醫院間整合能帶來什么具體影響？

　　在業務方面，醫院醫療

　　在不少?？漆t療服務上，間整既已將引局下仍存在供小于求，合潮或者服務供給質量不平衡。本地整合可將醫聯體醫共體做更密實，新格在醫院競爭與發展中鞏固軟實力、醫院醫療硬資源。間整既已將引局下

　　伴隨醫保全民覆蓋、合潮不斷刷新醫保待遇、本地醫保多元支付方式、新格強化基金監管，醫院醫療醫療全行業必須重視全科醫療服務能力布局，間整既已將引局下也探索多層次醫療服務。合潮

　　醫院對自身資源能力做精細盤整，本地做服務下沉拓延，新格有多大空間、機會？有哪些資源、能力恰恰是適合放在那里的？布局特需醫療也是一樣的道理。

　　在管理方面，

　　醫院間整合行為本身，是自信已比較強，再謀求更加做大。如果業務管理能力及時跟上，很可能進入良性循環軌道，繼續朝向醫院治理、現代管理。

　　在醫院引入、使用設備、器械、耗材、藥品等方面，可能必要重新梳理經營與運營管理，五根手指與攥緊一個拳頭不是同概念，統籌可能提高效率。

　　這些具體影響是潛移默化發生的。在機構組織、人力資源的改革訴求上，矛盾更為集中，呼聲力量更強。當然，整合后對區域市場也刺激醫生流動。

　　醫院間整合又有哪些風險、隱憂？

　　重要的一個隱憂是：投產比水平與預期走勢。這直接決定了整合起步條件優劣、整合后干預改善舉措效果、未來整合經營是否可持續。

　　投產比，表面是業財數字、現狀。背后是業務戰略的定位可靠程度，是運營管理能否快馬加鞭、再進一程。整合加劇了待解的任務項。

　　另外，在具體整合中，雙方、多方一般有些業務品牌價值，要防范品牌流失，更要防范因過渡期運營管理不善導致的“砸牌子”風險。

　　像偏遠山村小學合并曾出現輟學現象，醫院間整合也要盡量減少對患者就醫的不利影響。但預計這方面風險不高，因為是新經營機會。

　　不可忽視的一個點：醫院間整合，對未參與整合的當地同行有何影響？應該強調整合后的業務經營合理合規合法，此前提下激烈競合。

　　患者需求的閉環永遠大于、復雜于醫療供方整合可實現的閉環。醫院間整合對內對外要提高質量高水平答卷，客觀合理方顯大道至遠。

　　在目前環境和醫保政策推動下，未來醫院會如何發展？

　　不同維度，預判幾個趨勢：

　　未來醫院運營管理將繼續數據化、精細化，結果使投產比水平預期及實現趨于可靠。

　　相對較大醫院和相對較小醫院必然進入深刻、現實分工，以各自服務的差異性來抓取用戶粘性。

　　醫保支付高效將聯動商保支付高效，多方支付高效將向有希望的不同醫院均高效服務過渡。

　　分級診療持續落地、延申，將從政策部門、醫療機構主觀推進變為醫療機構、患者家庭切實需要。

　　線上醫療服務方式將更大程度滲透到實體醫院互聯網業務和共享醫生多點執業，服務更廣泛區域、24小時。

　　線下醫療服務場景將更加適應就醫人群差異化特征、注重醫療服務價格營收，不斷提高客戶體驗。

　　公立醫院與民營醫院（包括其中的非營利性質）相互競合、補位，均投身綜合醫改、醫療創新。

　　未來醫院、未來醫生可能更加靈活共享，輕資產模式更有希望。

　　屆時，輕資產模式既要保證服務能力打通到患者“最后一公里”，又能保證重資產所有者的資產高效率運轉使用。

　　這個過程、結果，將不主要依賴政策督促，而注意由市場自然合作形成。

　　但在今天看來，政策方向正是指向這樣的未來。政策影響在今天非常重要，在未來也不可或缺。

　　今天正在發生的醫院間整合，本質是一種市場變革，一半適應政策，一半適應自己。

　　既已整合，面向征途：一半是海水，一半是火焰。