任何制度都具有導向性，醫院為達到特定目的績到激而制定。有什么樣的效體系達制度，就有什么樣的作用員工行為，員工行為是醫院制度導向的結果。
一、績到激醫院績效的效體系達三種衡量標準
1、以工作量為標準
工作量是作用最容易被量化考核的指標，但有量無質，醫院忽略效度，績到激對業務流提升沒有好處，效體系達這種“計件工資”式的作用標準更適合技術含量不高的重復性勞動崗位或者配合質控系統一起建立考核標準。
2、醫院以工作質量為標準
單純地以工作質量為考核標準，績到激適合研發等崗位，效體系達但很多崗位更需要量與質的平衡，片面強調工作質量，會導致員工對工作挑挑揀揀，甚至產生“磨洋工”的現象。
3、以利潤為標準
利潤是醫院追求的結果，但圖有結果的追求而放任過程的管理，會導致結果通常無法實現。比如因過度開發患者導致患者投訴，客訴量增加，品牌價值流失等等。
建議將結果的追求與過程的控制結合起來，而不是僅僅對結果的考核。
4、多維標準，有機結合
健康的醫院運營，一定是工作量飽滿，同時醫療質量過硬，醫療資源得到充分利用。
對大多數醫院來說，考核的標準可能以工作質量為主，以工作量為輔，考核內容強調醫德醫風、醫療質量等，促進員工提升工作質量。
將醫院的發展目標分解成為各個科室的發展目標，所以極大限度的調動了各科室為醫院發展承擔責任，從而實現各科室對利潤的關心轉變成為對發展的關心，對醫院發展將產生促進和推動作用。
將醫院中長期的目標分解成比如年度、季度、月度指標或者更有利于達到利潤合理化的指標，不斷督促員工實現、完成的過程，幫助醫院更好的完成戰略。
二、醫院績效，利潤是根本
沒有利潤就沒有醫院，更遑論員工。利潤是民營醫院生存之根本，與每個人的利益息息相關，醫院遲遲沒有利潤，資金周轉困難，醫院發展就陷入困境，員工的職業生涯也會受到影響。
科學的績效既保障了員工的利益，員工創造的價值又推動著醫院的發展。
從管理學的角度看，績效是組織期望的結果，是組織為了實現其目標而展現的不同層面的輸出。
任何一個醫院的發展都離不開各利益相關者的參與，利益相關者與醫院利潤的關系是統一和相互影響的。醫院無法創造利潤，利益相關者的收入就無法得到保障。
醫院利益相關者包括股東、員工，還包括醫院經營管理直接或間接影響的客體。這些利益相關者與醫院的生存、發展密切相關，他們有的分擔了醫院經營風險，有的為醫院的經營活動付出了自己的心血。
醫院為每一位員工提供了展示才華的提升空間，員工才華的確認就是通過員工的績效考核來衡量。
對醫院而言，績效就是任務在數量、質量及效率等方面的完成情況；對員工而言，則是上級和同事對自己工作狀況的評價。因此，以利潤為導向的績效考核對員工利益與成長、對醫院發展有著重要的意義。
但“想要一千萬”和“能得到一千萬”是兩件事情。誰都想要利潤，如何通過設計績效考核來幫助醫院實現目標才是事情的重點。
所有的績效都是為了解決“到哪兒去”和“怎么去”的問題。
一個醫院是由各部門進而由各個人組成的，一個業務也可以拆分成各個動作與各個指標。
醫院的目標用語言不好衡量，那么就量化成指標，用數字不好衡量，那么就轉化成關鍵事件。只向員工索要結果不能解決問題，那么就控制過程，無非就是如此。
建立績效體系的目的，不論是從結果出發，為戰略落地而設計的BSC平衡計分卡，亦或是從過程出發，為了多維度控制而創立的OKR、PBC，其最終結果都是為了：
1、規劃醫院發展路徑，保持各部門一致性
通過指標分解使各部門不偏移軌道，實現醫院的長期與中短期目標。
2、通過建立客觀標準衡量員工工作情況
考核有客觀標準，避免不公平與尋租現象破壞醫院文化，避免使醫院管理陷入混亂。
3、提升員工的內驅力
使員工能自動自發地推動醫院前進，而不是推一下走一步。
三、績效考核的關注重點
1、績效要有系統性
考核指標不應該是一堆數字，所有的考核應該體現戰略，不能各部門的績效互相沖突，引起組織內耗。
2、績效要有匹配性
如果單純從經營的角度來說，對科研人員就不能過于強調服務指標，對于臨床醫生就不能太強調他發了多少篇論文。
該重責的輕打輕放，后來者就會有樣學樣；做了大大的功績而沒有大大的獎勵，后來者就會惜力怠工。
3、績效要有公平性
同樣的行為有人獎有人罰，員工就會陷入認知混亂或不認同組織文化。
4、績效要有導向性
有些醫院設計了一大堆公式想要建立“絕對公平”的體系，結果員工看不懂，不知道什么是重點，不知道該怎么做，這樣的績效體系只能是一廂情愿勞民傷財。
績效要有導向性。應該把業務重點和各個指標的權重與優先級清楚明白地告訴員工。員工最怕見到面面俱到而又抓不到重點的績效考核，什么都考核，只會讓員工無所適從，投鼠忌器，還不如什么都不考核。
四、常用的績效考核方法
隨著醫療市場競爭日益激烈，不同醫院對自身現有的績效考核方法進行改進，改進的方向主要有考核內容、考核標準、考核目標、考核方法，從而對醫院績效管理制度進行建立與完善。
下面霍爾斯與您分析一下這些考核方法的特點，如果您有自己的觀點歡迎添加我們的微信探討交流。
目前在績效管理當中，主要采用的方法包括：目標管理法、平衡計分卡、關鍵績效指標法、360度績效考評法等。
如同患者用藥一樣，不同的藥方、藥量、配伍可以用來解決不同的問題，合適了就是良藥，用錯了就是毒藥。
1、目標管理法（MBO）
目標管理就是要讓醫院的員工親自參加工作目標的制定，實現“自我控制”，并努力完成工作目標。
而對于員工的工作成果，由于有明確的目標作為考核標準，從而使醫院、科室對員工的評價和獎勵做到更客觀、更合理，因而可以大大激發職工為完成醫院、科室的目標而努力。
目標管理法被管理學界喻為像哥白尼日心說一樣具有劃時代意義的管理工具，與學習型組織和企業流程再造（BPR）并稱為20世紀最偉大的三大管理思想。
目標管理的特點在于以人為本，強調員工參與管理，能有效調動員工的積極性。它基于員工的所完成工作來評價員工的工作表現。
在目標的實施過程中要注意的是，由于醫院制定的短期目標比長期目標容易實現，所以容易忽視長期目標而注重短期目標的實現，這不利于醫院的長久發展。
目標管理的實施必須要有一個有力的管理機構來實現，管理機構的效率直接影響目標實施的成效。這就需要醫院在這方面的重視和投入，提高組織管理的效率。
2、關鍵績效指標法（KPI）
關鍵指標法在醫院的應用是對醫院的總戰略目標進行分解，分析出總戰略目標的關鍵成功因素，從而分析制定出各個科室及崗位的關鍵指標。
相比目標管理法，關鍵指標法更加標準化；在制定績效指標時，遵循目標分解的原則，由上至下；在制定績效目標時，更趨向于標準值及標桿值，目標感更強。
關鍵績效指標分為定量和定性指標兩大類。定量指標是以數據統計為基礎，以統計數據作為指標的主要來源，通過數學模型的建立，計算出指標的數值；
常用的數值指標包括患者的數量、服務完成情況等。定性指標則指難以通過數值計算獲取的指標，主要由考評者依據定性指標的條目結合自身知識和經驗，進行判斷，如醫德醫風、護理不良事件等。
如在某醫院手術室護士績效考核中的應用。利用關鍵績效指標法績效考評的指標及其標準，制定手術室護士業績考評的重心，即工作量和工作業績兩大考評項目。
將手術室護士的工作量及工作業績分解成可測量、可實現的、有時間要求的具體考核項目。
工作業績考核項目包括手術配合組考核項目包括規章制度執行、核心制度落實、洗手護士、巡回護士工作程序、專科理論、護理操作、設備使用、護理記錄、護理風險防范、夜班工作、小組得分、科室貢獻、滿意度調查等13個方面。
關鍵績效指標法制定的手術室護士考核方案既體現出量化的評價標準又考慮到工作業績的客觀評價，不僅使手術室護士明確自身崗位要求工作標準評價要點，而且明確科室管理目標，并與科室目標保持一致，使工作中存在的問題得到有效改進。
3、平衡計分卡（BSC）
平衡計分卡就是根據醫院的戰略要求而精心設計的指標體系，它將醫院戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為醫院戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎。
醫院是一個復雜，而且包含多種元素的醫療機構，通常使用的平衡計分卡指標包括收入、成本、患者滿意度和患者質量和安全。其中患者滿意度是醫院形象的代表。
通過“平衡計分卡”，患者滿意度指標的結果更加透明，將越來越多地影響著當地患者是否選擇到這家醫院進行診療、就醫。缺乏服務理念的醫院，把“患者滿意度”指標融入到科室、部門和醫院整體的考核中，可以提高各個部門的重視度，并將提升“患者滿意度”作為績效考核工作的一部分。
醫院的利潤與員工的利益有著血肉聯系，醫院績效是全院期望的結果，細化到各個科室，然后到醫生及其他各員工。能充分調動廣大員工的積極性，并能充分發揮經濟杠桿在醫院管理的實際作用。
來源：霍爾斯智庫
