牛根生簡歷：

   1978年 成為呼和浩特大黑河牛奶廠的蒙牛一名養牛工人　　  

   1983年 任內蒙古伊利集團（原呼和浩特回民奶食品廠）廠長　　  

   1992年 擔任內蒙古伊利集團生產經營副總裁　  

   1998年底 被內蒙古伊利集團免去生產經營副總裁一職

   1999年至今 創辦內蒙古蒙牛乳業（集團）股份有限公司并擔任董事長兼總裁職務

    牛根生獲得的榮譽有：“2002年中國十大創業風云人物（之一）”；“2002年中國經濟最有價值封面人物”；“中國民營工業行業領袖”；“2003年中國企業新領袖”；2003CCTV“中國經濟年度人物”；2004年 “中國策劃最高獎”等。

   內蒙古蒙牛乳業（集團）股份有限公司由自然人出資，牛根采取發起設立方式于 1999年8月成立。生談目前，做強公司屬于中外合資股份制企業。密圖從成立至今的蒙牛短短幾年時間內，蒙牛的牛根業務收入在全國乳制品企業中的排名已經由第1116位上升至第2位。

   蒙牛的生談發展速度實在令人目眩，短短幾年時間所獲得的做強增長，是密圖一些有幾十年、甚至上百年歷史的蒙牛企業都不敢奢望的。說起蒙牛，牛根無論如何也不能離開牛根生，生談這個豪爽的做強西北漢子，究竟有什么樣的密圖“魔力”，能夠讓一個原本幼小的企業成為中國乳業中的一個奇跡？

   記者：蒙牛發展到現在已經6年了，成為中國乳業的三大巨頭之一。而在成立之初，蒙牛只有一間月租金200元的小平房？

    牛根生：蒙牛是1999年成立的，當時在呼和浩特的一個居民區里租了一間小平房作為辦公室，一共只有53平米，月租金200多元。蒙牛成立的時候，僅僅在內蒙，以伊利為首的乳品企業就有數百家。和蒙牛同在呼和浩特市的伊利集團那個時候已經上市多年，有完整的冰品、液態奶和奶粉生產銷售體系，當年的純利潤達到八千多萬元。而1999年蒙牛剛誕生的時候，沒有奶源，沒有廠房，沒有市場，可以說是一無所有。

   記者：在成立的當年，蒙牛的銷售額就達到了4000多萬。這是怎么做到的？

    牛根生：當時我們募集到了1000多萬元的啟動資金。為了打開市場，從這筆啟動資金里，首先拿出了三個300多萬。第一個300多萬用在了蒙牛在呼和浩特市的廣告宣傳上。幾乎一夜間，呼和浩特市的人都知道了蒙牛。

    第二個300多萬，用在了對那些承包、租賃、托管的企業進行技術改造和設備更新上。我們拿出標準、產品要求，利用別人的設備去生產，但品牌是我們自己的。

    第三個300多萬被運用在了蒙牛自己“添置家當”上——蒙牛建廠一期工程的第一筆投入資金。1999年12月28日，僅僅用了半年時間，蒙牛的冰淇淋生產線就正式投產了。

   記者：蒙牛是以利樂枕起家的，選擇這樣一種產品是怎么考慮的？

    牛根生：當時，中國的牛奶市場存在著兩大問題：一是利樂包牛奶雖然品質好卻價格貴，諸多消費者可望而不可即；二是巴氏殺菌奶雖然保質期短，但品質不穩定，消費者也不是很滿意。

    利樂枕是超高溫滅菌奶，價格比利樂包便宜，保質期也比較長，同時也能確保產品品質。所以利樂枕牛奶投入市場，立刻獲得了消費者的青睞。

   記者：蒙牛是中國乳業里和外資合作比較早的企業，您認為與外資的合作給蒙牛帶來了哪些方面的好處？

    牛根生：我們堅信中國市場大發展會造就一批強勢的品牌和企業，蒙牛在這個最大的新興市場上，一定會讓世界知道。蒙牛乳業一直都以國際競爭的眼光來制定發展戰略，整合全球資源。

    蒙牛從1999年的小企業發展到現在，有很多的投資者、合作者找上門來。2002年12月19日，摩根斯坦利、鼎暉投資、英聯投資等全球知名的投資機構共同向蒙牛注資。投資商看好的是蒙牛良好的發展態勢，而蒙?？粗氐氖峭顿Y商的國際化背景。這些國際金融資本的注入，使我們的股權結構更合理，管理更加規范。蒙牛在香港成功上市，就是花全球股民的錢，來做中國乳業的事。

    記者：蒙牛是一個默默無聞的小企業開始做起來的，但是現在已經發展成為中國乳業領先的大企業，您認為對于乳品行業的企業家來說，要將企業做大、做強最重要的是什么？

    牛根生：對于做企業，思路決定出路，布局決定結局，在乳品行業，還有噸位決定地位。除了這些之外，我認為一個乳品行業的企業家必須在四個方面要有前瞻性，就是大遠見、大胸懷、大責任感、大產業鏈。

   記者：人才對任何企業的發展都非常重要，尤其對蒙牛這樣一個年輕，但又在高速發展的企業，就更顯得至關重要了，蒙牛是怎么解決人才問題的？

    牛根生：蒙牛有一個經驗和執行力都非常強的團隊，這些人都是在短短幾年內自發聚集到蒙牛來的，蒙牛沒有去拉過任何一個同行的人，沒有去挖任何同行的墻角。

    蒙牛有自己做事的原則，有負責任的文化，蒙牛用文化來凝聚人。我們倡導的是“有德無才，培養使用；有才無德，限制使用；有才有德，破格重用；無德無才，堅決不用?！?我們經常開生產會議、思想經營交流會，這有利于經常性的統一思想，并從企業內部培養自己的人才，形成我們決勝市場的拳頭。

   記者：現在整個乳品行業面臨著生存的困境，您認為企業應該如何看待自身與社會、與同行的關系？

    牛根生：通過多年實踐，我們深深地體會到，每個企業都有自己的生態圈，同時企業與企業之間又組合成一個更高層次的生態圈，一個光顧自己的企業不會有出路。企業的生存價值不在于你為你帶來指望，而是在于你能為別人帶來指望。股東投資求回報，銀行注入圖利息，員工參與為收入，合作伙伴需賺錢，父老鄉親盼稅收。只有消費者、股東、銀行、員工、社會、合作伙伴六者的‘均衡收益’，才是真正意義的‘可持續收益’；只有與最大多數人民大眾命運關聯的事業，才是真正‘可持續的事業’。如果你拿走別人該得的利益，別人就會離你而去，企業這樣這個生態圈就破壞了。未來的競爭已經不是一個企業與一個企業之間，而是一個生態圈與另外一個生態圈之間的競爭。

    記者：2004年中國乳業的競爭非常殘酷，您認為2005年的中國乳品市場會是什么樣的局面？

    牛根生：2005年的中國乳業情況，相比于2004年，競爭應該會有所緩解。最近我注意到南方一些乳企開始提高奶價，因為再這樣殘酷地競爭下去，誰也不好活。但在北方，在相對成本比較低廉的情況下，伊利和蒙牛受仍然自然占有優勢。

    但是我們不能因此就懈怠下來。今年，在產品的研發和上市上，我們的動作肯定比以往年份要快，因為消費者的需求也在不斷地變化、不斷地提高。