比如無錫某醫院曾提出020的“五個不放過”就值得借鑒：1、病人死亡原因不明不放過；2、基層手術失敗原因不明不放過；3、醫院營管病人不滿意原因不明不放過；4、何做好經病人出現并發癥原因不明不放過；5020糾紛當事人認識不到位不放過。基層山東某醫院的醫院營管“同樣的醫德比醫風，同樣的何做好經技術比效率，同樣020質量比信譽，同樣的基層效果比費用，同樣的醫院營管條件比便捷，同樣的何做好經優質比滿意”為主要內容的“六比”活動，就對同行很有啟發020他們還對每月前來就診住院的基層患者實行免費接送，加強醫后、醫院營管術后跟蹤回訪服務，將對病人的關心延伸到院外，從而在全院制造了“關愛關心病人，全心全意為病人服務”的氛圍，有效的改善了醫患關系，使病人滿意率直線上升。同樣，還有象南京某醫院創造性的提出魅力“5S”服務標準，即smile(微笑)、speed（速率）、sincerity（誠信）、security（安全）、sostenuto（跟蹤），簡稱“5S”，自推廣以來，也得到了患者的普遍好評。

　　2、確定目標，制定計劃

　　當前，醫院正經歷一個從機會導向轉向戰略導向的系統變革期，醫院創新不能再簡單基于領導的“經驗”和“資歷”，而更多需要領導在“價值觀構建”和“儒性”基礎上的系統思考能力，對醫院使命、愿景、戰略選擇、核心能力、資源配置原則等基本哲學命題達成共識。

　　因此，醫院要想在市場中立于不敗之地，就要塑造出自己強有力的品牌形象，制定出今后一定時期內的發展目標，實施品牌服務戰略。

　　在定位時，醫院要明確自身的優勢和發展潛力，進行詳實的調研和論證，在廣泛征求各方面意見的基礎上，從向綜合性大醫院方向發展還是向專科性特色醫院發展中做出明確選擇和定位。確定發展戰略后，醫院應圍繞如何實現目標，制定出詳細的實施方案，以便給今后的執行帶來方便易行的支持。在實施過程中，醫院要始終尋求能夠成為品牌服務的“大旗”，并大力切入。

　　這是一個有溫度有情感的時代，以醫院為中心的價值創造思維應轉向醫院與消費者共同創造價值的思維。

　　現實中，有些醫院把知名度提高等同于品牌建設，知名度在一定程度是醫院的首要追求，但這只是表面，真正提升醫院品牌的是良好的口碑及鮮活的品牌形象，但良好的美譽度一定有著相當高的知名度及消費者基礎，患者對醫院的認可程度是建立在對其醫療水平、對口科室、收費標準、服務態度等的整體認同之上。

　　品牌服務能否成功的心理因素主要來自三個方面。第一，對消費者的價值觀與信念的認知，因為消費者的價值觀與信念反映了他們的生活觀念。第二，消費者的興趣與情懷，因為它能為消費者帶來額外的情感性利益或價值。第三，消費者期望為擁有此物所表現的行為。真正把握好這三個方面，就要去了解當今的消費者，他們在面對商品時想要什么，他們想成為什么，他們要做什么等等。然而最關鍵的是他們體驗到什么。這里蘊涵著消費動機、個性、價值取向、生活觀念等理論問題，也展現著如何有效地制定營銷策略實現滿足情感與價值消費的實踐問題。

　　一旦消費者在你提供的醫療服務中形成“消費滿意”，其往往會與醫院建立起長久的良好的醫療供需合作的關系。醫院的品牌，除了產品固有的技術含量，產品質量和價格三大要素外，還應有專家知名度、專科特色、高精尖儀器及技術水平等要素形成的無形資產，包括醫院的社會信譽度高、專家知名度高、人群中口碑好等等。

　　現代醫療市場的發展可以說是瞬息萬變，其未來不僅涉及面廣，而且往往是不確定的，醫院經營管理者在設計新目標和承擔組織各種新任務時，應在科學分析的基礎上，審慎地權衡醫院內外各種有利與不利條件，論證能否成功。

　　醫院領導在作出決策時要改變以往按步就班，缺乏計劃性和靈活性的做法。

　　醫院的管理者應具備一定的戰略管理意識，在現代管理理論和技術發展、以及所在地域競爭態勢的指引下，有預見地解決醫院經營管理工作中出現的一些新情況、新現象、新問題。比如如調整醫院服務功能規劃科室設置、確定醫院發展規模，進行人力資源預測和匹配規劃，引入內部績效競爭機制和考核機制等，有策略地處理社會效益與經濟效益的矛盾問題，醫院在區域橫向發展關系建設的聯合問題，縱向渠道發展分銷的市場占有策略決策，以及醫院品牌建設、規劃、管理的持續市場資產積累的決策。

　　為此，從醫院“領頭羊”身上尋找管理切口，醫院可以采用成立活動領導小組的方法，實行領導分工負責和責任追究制。對因工作不力而影響整個醫院形象或發生差錯事故的事件、人員，特別是領導人員，醫院應根據“劃分責任、責任輕重、責任到人”的原則，追究有關領導、科室負責人、分管領導乃至院長、副院長等領導的責任。

　　沒有明確的發展目標，就沒有方向和動力。當然，沒有切實可行的計劃，再大再好的目標也不過是空中樓閣，墻上畫餅。

　　因此，必須對戰略轉化為具體的行動和目標，并對戰略如何被實施進行評估。醫院發展目標應當包括近期目標和遠期目標。