管理需要剛性的老板制度規范，管理也需要順應人性的管理工決工執特點設計，管理需要體現管理者的員造管理藝術，管理是定醫的打一門需要持續學習、持續創新、行力持續改進的老板實踐。
我們常常會發現一個奇怪的管理工決工執現象，執行力不高，員造管理不善的定醫的打的企業，往往存在高層怪中層，行力中層怪基層，老板基層討論高層沒有戰略，管理工決工執戰略管理不清晰的員造話題。似乎基層員工更了解企業的定醫的打經營與現狀，更懂得戰略管理。行力
我在和很多醫院管理者溝通的時候，他們反映做大的問題是，醫院員工執行力太差，交代了事情就是不能按照規定要求完成，開除了也不合適，留著也發揮不出更大的作用，非常苦惱現狀。幾乎絕大部分企業老板或者說一把手都會責怪自己的下屬沒有執行力，交代的事情就是不能按照自己的醫院完成，就是不能積極主動的工作，不能夠舉一反三。曾經我供職的的醫療機構也存在這樣的現象，只不過要比和我交流執行力不高的那些院長、董事長們管理的企業要好得多。
我們完全有理由相信，絕大多數員工選擇我們的醫院，ta抱著滿腔熱情、抱著對企業的憧憬、抱著想干一番事業的心態來的。而我們通過幾輪面試篩選出自認為合適的員工，讓ta們加盟醫院的管理與建設中來。為什么在其他醫院工作表現很好的員工，到自己的醫院就成了工作懈怠、積極性不高、工作能力不佳的現象，最后不得不選擇離開，還說員工忠誠度不夠，等等。上述我提到的現象應該是困擾很多醫院管理者的問題。我在為一些醫院做咨詢和培訓的時候，一般是從以下五個方面來分析如何提升管理執行力的問題，希望對大家有所啟示和幫助。
首先，醫院的組織構架是為管理需要設計，組織構架決定了管理的重心和重點，堅決規避因人設崗。組織體系的設計關系到所制定的制度流程是否能夠從邏輯上運行的合理、通暢，是否能夠形成相互之間的協作和管理制約。組織體系的設計不是一蹴而就，需要根據醫院的發展變革進行組織變革和調整，以適應最新的管理需求。
其次，醫院執行力打造是一把手工程。我常常關注，這樣關鍵性的管理內容必須一把手高度重視、精心設計、全力推進。一把手通過自己管理思想的指引，協同核心管理層達成共同的價值與管理方向，統一思想、統一聲音、統一口徑、統一步調。我們縱觀古今，凡是成就大事者，身邊必然有其五虎上將和高參。在選用核心管理團隊時，一定要選擇價值觀趨同、在其專業方面超越自己、超越同業管理者的人才，只有如此，你的團隊才是真正具備競爭力的團隊。往往執行力不夠的組織，其管理團隊的價值觀一定存在合理不夠，甚者管理層次相差太大的情況。華為之所以成為中國的華為、世界的華為，其中有一條用人思想值得我們思考和借鑒。任總在為華為定調要做全球最強的企業，因此在選用人才和團隊時，瞄準的方向必然是行業最強的人才，只有人才為我所用，才有可能做出高于同行的事情來。任總從來不擔心團隊的能力高于自己，對自己造成“危險”，體現了任總的胸懷、格局與眼光。
第三、醫院執行力打造建立在可執行的管理制度體系之上。
執行力打造需要建立在制度管理的基礎上。一把手需要通過建立組織管理需要的制度體系來提高執行力。制度的建立需要自下而上，根據管理實際需求設立，在制度設計的時候要充分的考慮可落地、可持續、人性化、規范化等各種因素。一旦制度形成就需要堅決執行，而且在制度的執行過程中要自上而下，也就是制度的執行從一把手、管理層做起，帶頭垂范，公平、公正、公開的執行。凡是制度管理的就需要按照制度規定執行，即使制度有瑕疵也要按照約定執行，進而優化制度、完善制度。制度的執行最害怕講人情、因人而異、打折扣、下次再說等等這樣的現象。
第四、醫院執行力打造需要建立標準化、可操作的作業流程。
通常會聽到一些管理者提到，我們的制度非常多，員工的執行力就是沒有得到提升，這些員工就應該統統的開掉。其實，任何現象的出現有他的關鍵原因，想解決這樣的現象，一定要正確歸因，也就是找到真正的原因。
如果所有員工執行力都不好，那問題多半不是出自員工那里，多半是管理者的管理出了問題。
這里就會提到，制度的建立完成不等于員工就能按照制度落實，需要根據制度的要求，結合工作實際的需求，建立各部門、各科室的操作流程。這個操作流程最好能夠標準化起來，否則員工在執行的時候左一點、右一點無從著手。
流程的建立是落地制度執行的關鍵環節，沒有流程的規范和明確，絕大多是制度都是空中樓閣。我曾經在為山東的一家醫院做員工培訓的時候，經營院長和我提到醫院的臨床人員對患者的服務就是不能按照要求落實，大會小會的講，進行過很多培訓依然沒有太多改進。我拿到了他們的服務管理制度，里面講到員工要對患者提供優質服務，要為患者提供與公立醫院差異化的服務。而且，根據科室劃分進行患者服務滿意度調研，結果效果依然不理想。出現這樣的結果，就是沒有建立醫院服務的具體操作流程和標準化服務，不同的員工對服務的理解不同，表現出的服務就天壤之別。
比如，在提供優質服務，要明確優質服務的具體規定是什么，患者面前應該有哪幾項具體的舉動和溝通視為優質服務，進入病房如何和患者及家屬打招呼，換藥的時候應該說什么，打針的時候應該有幾步操作，幾個動作，幾個服務注意事項，術前溝通具體有哪幾項，在什么場合溝通，和誰溝通，溝通的反應和應對措施是什么等等。這些在醫院的優質服務規定里面都沒有出現，因此員工無法按照領導的要求去做，也根本無法充分理解領導對服務的要求。
我們完全有理由相信，絕大多數員工選擇我們的醫院，ta抱著滿腔熱情、抱著對企業的憧憬、抱著想干一番事業的心態來的。而我們通過幾輪面試篩選出自認為合適的員工，讓ta們加盟醫院的管理與建設中來。為什么在其他醫院工作表現很好的員工，到自己的醫院就成了工作懈怠、積極性不高、工作能力不佳的現象，最后不得不選擇離開，還說員工忠誠度不夠，等等。上述我提到的現象應該是困擾很多醫院管理者的問題。我在為一些醫院做咨詢和培訓的時候，一般是從以下五個方面來分析如何提升管理執行力的問題，希望對大家有所啟示和幫助。
首先，醫院的組織構架是為管理需要設計，組織構架決定了管理的重心和重點，堅決規避因人設崗。組織體系的設計關系到所制定的制度流程是否能夠從邏輯上運行的合理、通暢，是否能夠形成相互之間的協作和管理制約。組織體系的設計不是一蹴而就，需要根據醫院的發展變革進行組織變革和調整，以適應最新的管理需求。
其次，醫院執行力打造是一把手工程。我常常關注，這樣關鍵性的管理內容必須一把手高度重視、精心設計、全力推進。一把手通過自己管理思想的指引，協同核心管理層達成共同的價值與管理方向，統一思想、統一聲音、統一口徑、統一步調。我們縱觀古今，凡是成就大事者，身邊必然有其五虎上將和高參。在選用核心管理團隊時，一定要選擇價值觀趨同、在其專業方面超越自己、超越同業管理者的人才，只有如此，你的團隊才是真正具備競爭力的團隊。往往執行力不夠的組織，其管理團隊的價值觀一定存在合理不夠，甚者管理層次相差太大的情況。華為之所以成為中國的華為、世界的華為，其中有一條用人思想值得我們思考和借鑒。任總在為華為定調要做全球最強的企業，因此在選用人才和團隊時，瞄準的方向必然是行業最強的人才，只有人才為我所用，才有可能做出高于同行的事情來。任總從來不擔心團隊的能力高于自己，對自己造成“危險”，體現了任總的胸懷、格局與眼光。
第三、醫院執行力打造建立在可執行的管理制度體系之上。
執行力打造需要建立在制度管理的基礎上。一把手需要通過建立組織管理需要的制度體系來提高執行力。制度的建立需要自下而上，根據管理實際需求設立，在制度設計的時候要充分的考慮可落地、可持續、人性化、規范化等各種因素。一旦制度形成就需要堅決執行，而且在制度的執行過程中要自上而下，也就是制度的執行從一把手、管理層做起，帶頭垂范，公平、公正、公開的執行。凡是制度管理的就需要按照制度規定執行，即使制度有瑕疵也要按照約定執行，進而優化制度、完善制度。制度的執行最害怕講人情、因人而異、打折扣、下次再說等等這樣的現象。
第四、醫院執行力打造需要建立標準化、可操作的作業流程。
通常會聽到一些管理者提到，我們的制度非常多，員工的執行力就是沒有得到提升，這些員工就應該統統的開掉。其實，任何現象的出現有他的關鍵原因，想解決這樣的現象，一定要正確歸因，也就是找到真正的原因。
如果所有員工執行力都不好，那問題多半不是出自員工那里，多半是管理者的管理出了問題。這里就會提到，制度的建立完成不等于員工就能按照制度落實，需要根據制度的要求，結合工作實際的需求，建立各部門、各科室的操作流程。這個操作流程最好能夠標準化起來，否則員工在執行的時候左一點、右一點無從著手。流程的建立是落地制度執行的關鍵環節，沒有流程的規范和明確，絕大多是制度都是空中樓閣。
我曾經在為山東的一家醫院做員工培訓的時候，經營院長和我提到醫院的臨床人員對患者的服務就是不能按照要求落實，大會小會的講，進行過很多培訓依然沒有太多改進。我拿到了他們的服務管理制度，里面講到員工要對患者提供優質服務，要為患者提供與公立醫院差異化的服務。而且，根據科室劃分進行患者服務滿意度調研，結果效果依然不理想。出現這樣的結果，就是沒有建立醫院服務的具體操作流程和標準化服務，不同的員工對服務的理解不同，表現出的服務就天壤之別。
比如，在提供優質服務，要明確優質服務的具體規定是什么，患者面前應該有哪幾項具體的舉動和溝通視為優質服務，進入病房如何和患者及家屬打招呼，換藥的時候應該說什么，打針的時候應該有幾步操作，幾個動作，幾個服務注意事項，術前溝通具體有哪幾項，在什么場合溝通，和誰溝通，溝通的反應和應對措施是什么等等。這些在醫院的優質服務規定里面都沒有出現，因此員工無法按照領導的要求去做，也根本無法充分理解領導對服務的要求。
來源今日頭條號：吳儆醫院管理
