當前，于斐醫療醫院要提升格局和效率，基層機構建設追求有溫度的品牌醫療和獨特的市場定位，滿足不同層次客戶的于斐醫療個性化需求。

　　比如無錫某醫院曾提出的基層機構建設的“五個不放過”就值得借鑒：

　　1、病人死亡原因不明不放過；2、品牌手術失敗原因不明不放過；3、于斐醫療病人不滿意原因不明不放過；4、基層機構建設病人出現并發癥原因不明不放過；5、品牌糾紛當事人認識不到位不放過。于斐醫療山東某醫院的基層機構建設“同樣的醫德比醫風，同樣的品牌技術比效率，同樣的于斐醫療質量比信譽，同樣的基層機構建設效果比費用，同樣的品牌條件比便捷，同樣的優質比滿意”為主要內容的“六比”活動，就對同行很有啟發。他們還對每月前來就診住院的患者實行免費接送，加強醫后、術后跟蹤回訪服務，將對病人的關心延伸到院外，從而在全院制造了“關愛關心病人，全心全意為病人服務”的氛圍，有效的改善了醫患關系，使病人滿意率直線上升。同樣，還有象南京某醫院創造性的提出魅力“5S”服務標準，即smile(微笑)、speed（速率）、sincerity（誠信）、security（安全）、sostenuto（跟蹤），簡稱“5S”，自推廣以來，也得到了患者的普遍好評。

　　2、確定目標，制定計劃

　　十三五期間，衛生領域政策頻出，公立醫院的壓力日益增大：

　　一方面醫療市場競爭日趨激烈，另一方面大多數管理人員都是技術骨干，沒有接受過系統的管理專業學習，缺乏必要的管理知識，技能和經驗。醫院管理者既需要思考醫院未來的戰略定位和制勝策略，直面醫院發展過程中碰到的困難與瓶頸；也需要提升內部人員的能力，調整醫院運營機制，加強內涵建設。

　　醫院管理人員需要深入學習探討公立醫院改革的各項政策法規、結合醫院的發展規劃，運用科學的戰略分析方法，規劃醫院的戰略發展目標，通過合理的項目分解與執行，將醫院的戰略目標推進落實；樹立醫療質量管理的整體觀，形成穩定的注重質量管理的文化；制定與規劃醫療品質控制與評價工作的目標、組建或完善質量管理隊伍、分析與持續改善醫療質量管理；學習盤整醫院學科發展的實際情況，把握學科發展的方向，梳理和優化學科發展的方向和發展層次定位、規劃學科發展目標的實施路徑，學科帶頭人需要做好梯隊的培養，有的放矢建設學科等等各項管理技能。

　　著名品牌營銷專家于斐老師應邀在浙江大學授課時指出，全面數字化的進程，正重塑著互聯網生態，醫院創新不能再簡單基于領導的“經驗”和“資歷”，而更多需要領導在“價值觀構建”和“儒性”基礎上的系統思考能力，對醫院使命、愿景、戰略選擇、核心能力、資源配置原則等基本哲學命題達成共識。品牌運營需要更加清楚地向消費者傳達品牌愿景及理念，主動積極地與消費者進行交流，建立關系并增強互動，實踐承諾讓品牌價值躍升……

　　顯然，醫院要想在市場中立于不敗之地，就要塑造出自己強有力的品牌形象，制定出今后一定時期內的發展目標，實施品牌服務戰略。

　　在定位時，醫院要明確自身的優勢和發展潛力，進行詳實的調研和論證，在廣泛征求各方面意見的基礎上，從向綜合性大醫院方向發展還是向專科性特色醫院發展中做出明確選擇和定位。確定發展戰略后，醫院應圍繞如何實現目標，制定出詳細的實施方案，以便給今后的執行帶來方便易行的支持。在實施過程中，醫院要始終尋求能夠成為品牌服務的“大旗”，并大力切入。

　　這是一個有溫度有情感的時代，以醫院為中心的價值創造思維應轉向醫院與消費者共同創造價值的思維。

　　現實中，有些醫院把知名度提高等同于品牌建設，知名度在一定程度是醫院的首要追求，但這只是表面，真正提升醫院品牌的是良好的口碑及鮮活的品牌形象，但良好的美譽度一定有著相當高的知名度及消費者基礎，患者對醫院的認可程度是建立在對其醫療水平、對口科室、收費標準、服務態度等的整體認同之上。

　　品牌服務能否成功的心理因素主要來自三個方面。第一，對消費者的價值觀與信念的認知，因為消費者的價值觀與信念反映了他們的生活觀念。第二，消費者的興趣與情懷，因為它能為消費者帶來額外的情感性利益或價值。第三，消費者期望為擁有此物所表現的行為。真正把握好這三個方面，就要去了解當今的消費者，他們在面對商品時想要什么，他們想成為什么，他們要做什么等等。然而最關鍵的是他們體驗到什么。這里蘊涵著消費動機、個性、價值取向、生活觀念等理論問題，也展現著如何有效地制定營銷策略實現滿足情感與價值消費的實踐問題。

　　一旦消費者在你提供的醫療服務中形成“消費滿意”，其往往會與醫院建立起長久的良好的醫療供需合作的關系。醫院的品牌，除了產品固有的技術含量，產品質量和價格三大要素外，還應有專家知名度、專科特色、高精尖儀器及技術水平等要素形成的無形資產，包括醫院的社會信譽度高、專家知名度高、人群中口碑好等等。

　　現代醫療市場的發展可以說是瞬息萬變，其未來不僅涉及面廣，而且往往是不確定的，醫院經營管理者在設計新目標和承擔組織各種新任務時，應在科學分析的基礎上，審慎地權衡醫院內外各種有利與不利條件，論證能否成功。

　　醫院領導在作出決策時要改變以往按步就班，缺乏計劃性和靈活性的做法。

　　醫院的管理者應具備一定的戰略管理意識，在現代管理理論和技術發展、以及所在地域競爭態勢的指引下，有預見地解決醫院經營管理工作中出現的一些新情況、新現象、新問題。比如如調整醫院服務功能規劃科室設置、確定醫院發展規模，進行人力資源預測和匹配規劃，引入內部績效競爭機制和考核機制等，有策略地處理社會效益與經濟效益的矛盾問題，醫院在區域橫向發展關系建設的聯合問題，縱向渠道發展分銷的市場占有策略決策，以及醫院品牌建設、規劃、管理的持續市場資產積累的決策。

　　為此，從醫院“領頭羊”身上尋找管理切口，醫院可以采用成立活動領導小組的方法，實行領導分工負責和責任追究制。對因工作不力而影響整個醫院形象或發生差錯事故的事件、人員，特別是領導人員，醫院應根據“劃分責任、責任輕重、責任到人”的原則，追究有關領導、科室負責人、分管領導乃至院長、副院長等領導的責任。

　　沒有明確的發展目標，就沒有方向和動力。當然，沒有切實可行的計劃，再大再好的目標也不過是空中樓閣，墻上畫餅。

　　因此，必須對戰略轉化為具體的行動和目標，并對戰略如何被實施進行評估。醫院發展目標應當包括近期目標和遠期目標。