Johnson Matthey公司（莊信萬豐）和Ferro公司（福祿）是跨國兩家大部分國家性的跨國公司，都擁有悠久的公司歷史，產品線也都很長。玻璃本文通過對上述兩個公司在中國汽車玻璃行業的油墨業新戰略進行比較，嘗試說明公司戰略對公司在特點市場中的行業析企發展造成的影響。
兩大玻璃油墨公司簡介
Johnson Matthey莊信萬豐公司（JM），略分1817年在倫敦創立，跨國1963至2000年間，公司分別收購了Blythe Colours Works和Cookson Matthey陶瓷企業，玻璃顏料和陶瓷產品的油墨業新生產和銷售得到了非常大的增強。油墨產品包括陶器顏料、行業析企白釉和瓷釉、略分底色顏料和泥釉，跨國以及用于金屬和玻璃的公司顏料。
公司于1919年成立于美國，玻璃業務范圍涵蓋搪瓷瓷釉、陶瓷瓷釉、色素、電子材料、塑料化合物聚合物添加劑幾大領域，在大部分國家二十二個國家設有工廠，并在一百多個國家和地區設有銷售網絡。Ferro在中國有蘇州全資公司和淄博合資公司。
中國汽車玻璃行業宏觀環境分析中國汽車玻璃經過不到20年的發展，目前有生產汽車玻璃的中大中型企業近70家，市場主要被福耀、信義、圣戈班、旭硝子和皮爾金頓集團分享。
今后10-15年，中國可能將成為世界非常大的汽車生產國和汽車消費國，汽車保有量將超過1億輛；中國在未來20年左右的時間內將超過美國成為世界靠前大汽車市場。根據油墨在汽車玻璃上的應用估算，整個中國汽車玻璃油墨市場業務大概為每年三千萬美元左右。日本汽車企業往往采用日系油墨，市場相對單獨封閉，在其他公開市場中，JM和Ferro占據了整車玻璃市場的大部分份額。
戰略微觀環境分析
JM公司在中國沒有建立自己的生產工廠，中國地區銷售的油墨來自荷蘭工廠和韓國工廠，海運交貨周期分別為3個月和1個月。
Ferro公司在中國的工廠主要以陶瓷顏料和精細化工產品為主。中國的汽車玻璃市場業務，主要有位于日本的工廠負責。另外在汽車配件市場，福祿澳大利亞工廠也為汽車配件市場提供低端產品，以滿足整車客戶以外的其他市場需求。
戰略定位分析
JM和Ferro都把自己定位為大部分國家的供應商，中國汽車玻璃市場都服從于各自公司大部分國家戰略布局。
JM中國市場屬北亞區，玻璃油墨與陶瓷顏料業務合并，銷售要負責中國區的所有產品。漫長的產品線造成了中國市場的售后服務和市場開拓力量不足。
由于JM和福耀集團的長期良好合作，一直在市場占主要地位。Ferro公司則堅持自己對中國市場的理解，中國市場支持由日本工廠負責，銷售則由香港方面負責，一直處于相對劣勢。目前Ferro把精力放在了爭奪圣戈班集團業務方面。
S核心競爭力分析
JM的油墨部門有100多年歷史，具有豐富的知識積累，有良好的產品開發優勢。無鉛產品主要以氧化鉍為鉛的替代物。JM是中國市場的先行者，與福耀集團良好的戰略關系是JM在中國的核心競爭力。JM在中國市場的表現，體現著歐洲企業的謹慎投入資金風格
Ferro公司的強項在其鋼化油墨較早地進入了亞洲市場，日本和韓國汽車產品中有很多成熟的應用。Ferro的無鉛油墨產品以氧化鋅產品，在全部市場金屬鉍價格變化的情況下，具有較強的市場價格競爭優勢。
品牌戰略
工業品市場中，產品的品牌往往沿用公司的品牌。JM和Ferro的產品戰略相一致，都沒有單獨的產品品牌。公司的品牌維護，靠公司銷售和技術支持來建設。
市場戰略
1、產品戰略
JM公司在中國市場提供含鉛/無鉛夾層油墨和無鉛鋼化油墨。Ferro曾在中國市場提供所有規格油墨，近期全部轉為無鉛環保產品.
2、終端戰略
JM的終端戰略很清晰，集中于國內福耀/信義/圣戈班/皮爾金頓幾個主要集團客戶，其余市場，則是通過國內分銷商來開發和跟進。
Ferro公司的終端模式也類似，但是由于香港分公司負責銷售，負責跟進所有的客戶業務，在與JM搶奪現有集團客戶上處于相對的劣勢。
3、渠道戰略
JM和Ferro的渠道都是采用直銷的方式，重要客戶都是廠方直接處理客戶訂單，負責產品生產/運輸/發運，直至交付到客戶手中。
小結
通過對各戰略要素的分析，我們可以看到兩個公司在發展戰略上各有側重。JM主要強調謹慎開拓市場，而Ferro主要采取爭奪現有市場戰略，但是基于工業品的營銷戰略是基本相同的。但雙方均未充分挖掘現有的中國市場，面對不斷發展的日系油墨供應商，以及中國本土油墨供應商的激烈競爭，缺乏對市場的快速反應，很可能在將來的5-10年處于劣勢位置。
