一、科室考核科室主任在醫(yī)院管理問題中的主任表現(xiàn)：

　　1、科室主任抱著給院長打工的措施心態(tài)在工作，對于一些占用他們個人時間，個點看似不合理，科室考核但是主任對他們自身成長有利的事情，產(chǎn)生抵觸情緒，措施在工作中敷衍、個點拖延領導安排的科室考核任務，不僅不利于個人的主任工作效率提升，也意味著放棄了成長的措施機會，結果有害于醫(yī)院和個人。個點

　　醫(yī)院的科室考核醫(yī)生、專家不會做醫(yī)院倡導的主任事情，但一定會做醫(yī)院考核的措施事情。所以就要考核科室主任具體做些什么以及怎么做。

　　2、科室主任不配合工作，就會導致醫(yī)院所有的變革都會停留在空中樓閣，通俗的講，叫干部擋道，科室主任不理解他就不支持，不支持就不行動，導致醫(yī)院做的所有事情都落實不了。很多醫(yī)院的變革無法落地就是因為科室主任沒有抓團隊的狀態(tài)，團隊狀態(tài)決定了醫(yī)院的效率和節(jié)奏，這是醫(yī)院常出現(xiàn)的問題。

　　3、科室主任沒有抓團隊的效率?？剖抑魅尾蛔F隊效率主要表現(xiàn)在“知足常樂”，認為醫(yī)生手術很多，病例都寫不過來，沒有時間來提升效率。這種心態(tài)直接導致團隊失去沖擊更高業(yè)績的原動力。還有一種現(xiàn)象我們稱之為留單，所謂的留單就是把這個月的業(yè)績拖到下個月，有能力不發(fā)揮，心態(tài)犯懶。導致醫(yī)院利潤下滑。

　　二、解決方案

　　針對以上問題，我們能采取哪些核心具體措施呢？

　　第一大措施：要求科室主任去考核醫(yī)生三方面的能力。

　　1、要電話號碼的能力。所謂要電話號碼，在轉(zhuǎn)介紹的模塊中講過，就是在跟患者服務的過程當中詢問患者對醫(yī)院滿意嗎？如果滿意，身邊有沒有同樣的病友，手機號碼是多少。

　　要電話看似簡單，三言兩語，但它有前提，前提是要把病看好，把病人服務好，如果沒有技術和服務，患者會認為你是在騙人。所以要電話號碼就是考核的一個節(jié)點。準患者的電話號碼要的多，代表了你的技術和服務能力到位。

　　2、講病分析病情的能力。醫(yī)療的溝通要呈現(xiàn)在什么上面呢？要抓關鍵節(jié)點，很多的?？漆t(yī)院、綜合醫(yī)院，醫(yī)生比較緊張，醫(yī)生既要坐門診還要管病房，所以要求科室主任去考核醫(yī)生的講病能力，主要體現(xiàn)在在門診及住院以后的講病分析病情能力。

　　患者住院以后，在查房的時候，要針對患者的具體病情做出詳細的分析，然后給出一些具體的解決方案。因為患者住院的時候，病情每天都在發(fā)展和變化，24小時是否做了準確的診斷，72小時是否出現(xiàn)了顯效，如果72小時患者的病情沒有任何改善，就會要求轉(zhuǎn)院，或者說要求會診。患者的轉(zhuǎn)介紹一定是建立在我們接診的水平和查房水平的基礎上。

　　3、制定專屬治療方案的能力。即通過講病分析病情，制定出專屬的治療方案，在生理、社會、環(huán)境、家庭、飲食、運動、睡眠等不同維度，病人及病人家屬要做哪些注意的事情。很多醫(yī)院專屬治療方案是通過口頭的方式，現(xiàn)在要將口頭的方式變成一個文字性、書面性的溝通，我們稱之為專屬的治療方案，它增加了飲食、運動、睡眠、心理、安慰、以及調(diào)整患者及家屬的信念。

　　第二大措施：要求科室主任抓好醫(yī)生心態(tài)的管理。心態(tài)的管理包括：

　　1、談吐要自信。醫(yī)生不自信，患者對自己的病情能有自信嗎？所以科室主任要抓好醫(yī)生的心態(tài)管理，要調(diào)整醫(yī)生的語音、語調(diào)，肢體動作，眼神。

　　2、講病分析病情之前要做好充分的準備。給患者講之前應該對患者的疾病及患者到哪些地方去治療過，治療的結果，采取過哪些措施，要有一個充分的了解。不然跟患者講的，患者都聽過，患者都接受過同樣的治療，再提出來就會導致患者對醫(yī)生沒有信心。

　　抓好心態(tài)的考核管理，要把握好每一個環(huán)節(jié)。作為科室主任，要在查房、接診、帶教、出院考核的每個環(huán)節(jié)當中，都要抓好心態(tài)的管理。值得借鑒的一個方式是現(xiàn)場錄像，把醫(yī)務人員的表情語言都錄下來反復觀看，在接診、查房、出院考核的時候，我們的醫(yī)生足夠自信嗎？跟患者的溝通方式正確嗎？語言干練到位嗎？做到持續(xù)改進。

　　第三大措施：提高團隊的效率。針對科室主任“知足常樂”、完成任務不徹底，把單留到下一個月，有能力不發(fā)揮的現(xiàn)象，我們要求科室主任對患者進行A\B\C分類管理。簡單的定義一下，A類就是7天之內(nèi)就能住院的，B類就是15天，C類就是30天，分類之后就要提高B類、C類的資源利用率。

　　具體做法：

　　1、加強患者資源的監(jiān)督。不能將患者錄入到CRM系統(tǒng)，加入微信，拉到醫(yī)院群里，就沒有下一步了。如果是婦產(chǎn)科醫(yī)院，幾個月以后人家孩子都生完了，這個環(huán)節(jié)過去，患者也流失了，所以要加強監(jiān)督。

　　2、資源流動。讓B類、C類的患者資源流動起來，這個要考核轉(zhuǎn)化率，C類轉(zhuǎn)化成B類，B類轉(zhuǎn)化成A類，A類轉(zhuǎn)化、成交的轉(zhuǎn)化率是多少，如果資源沒有流動性，那就形成巨大的浪費。

　　3、提高效率的時候我們注意要適當?shù)母鼡Q醫(yī)生。談判當中我們叫做更換談判代表，在這個環(huán)節(jié)當中適當?shù)母鼡Q醫(yī)生，調(diào)整一下。對于患者來講，可能他對一個醫(yī)生沒信心了，或者說沒有建立好印象，那換一個醫(yī)生，會再次給患者增添信心。

　　4、要像健身教練一樣給醫(yī)生能力、信心。打個比方，健身教練要求做20個引體向上，做不到，這時候要抱著他，協(xié)助他完成，這就是給能力、給信心。

　　三、會取得什么成果

　　對科室主任考核以上內(nèi)容，會讓醫(yī)院產(chǎn)生什么樣的成果呢？

　　第一個成果：原來科室主任轉(zhuǎn)介紹的患者最多，現(xiàn)在從科室主任個人的轉(zhuǎn)介紹能力轉(zhuǎn)化成整個科室的能力，科室的效益就會提升。

　　第二個成果：打造了具有轉(zhuǎn)介紹能力的一個團隊，科室主任帶出兩個副主任來，然后他能夠再往上晉升。

　　第三個成果：團隊的士氣、狀態(tài)、效率和結果達到了有效的提升。

　　四、總結歸納可借鑒的三點是什么呢？

　　第一個，抓的是醫(yī)生轉(zhuǎn)介紹的能力，要從細節(jié)出發(fā)去考核；第二個，要抓心態(tài)的考核；第三個是效率提升的考核，效率提升的核心就是A類、B類、C類客戶的這種轉(zhuǎn)換率的考核。

　　作者：戴維

　　來源：院長微課堂

本文由（黃彥堃）轉(zhuǎn)載自：網(wǎng)址https://mp.weixin.qq.com/s/Xq3gj1Gciy1XeqqoPj1wdQ