作者 / 十里
01 商超財(cái)報(bào)不容樂觀
審視2024年上市商超的商超財(cái)報(bào)，營(yíng)收和利潤(rùn)雙下滑幾成行業(yè)常態(tài)。年財(cái)
《靈獸》統(tǒng)計(jì)，報(bào)關(guān)11家上市商超——包括永輝超市、店調(diào)中百集團(tuán)、改難聯(lián)華超市、掩行業(yè)陣步步高、商超家家悅、年財(cái)紅旗連鎖、報(bào)關(guān)三江購(gòu)物、店調(diào)國(guó)光連鎖、改難利群股份、掩行業(yè)陣高鑫零售以及*ST人樂——中有8家營(yíng)收同比下降。商超
具體來看，年財(cái)高鑫零售的報(bào)關(guān)處境尤為艱難。其營(yíng)收跌了13.3%，凈利潤(rùn)更是直接從上年的盈利7800萬斷崖式跌至虧損16.68億。關(guān)店止損、保供業(yè)務(wù)退潮、消費(fèi)疲軟等，這些理由或許充分，但結(jié)果卻并不理想。
永輝超市同樣未能逆轉(zhuǎn)頹勢(shì)，2024年虧損進(jìn)一步擴(kuò)大至16.39億元。中百集團(tuán)則陷入更深泥潭，營(yíng)收同比下滑10.81%至104億元，凈虧損擴(kuò)大至5.28億元，毛利率下滑、負(fù)債率飆升至82.91%，風(fēng)險(xiǎn)水平顯著提升。
而*ST人樂的情況更加極端，營(yíng)收幾乎腰斬，大規(guī)模關(guān)店的后果直接反映在收入暴跌上。
即使在如此嚴(yán)峻的行業(yè)環(huán)境下，部分實(shí)現(xiàn)盈利的企業(yè)同樣面臨“增收不增利”的困境。
國(guó)光連鎖營(yíng)收增長(zhǎng)超11%看似亮眼，但凈利潤(rùn)卻暴跌超八成，僅剩267萬，扣非后更是虧損千萬，陷入“賠本賺吆喝”的境地；家家悅營(yíng)收微增，凈利卻在下滑。三江購(gòu)物營(yíng)收微降，扣非凈利潤(rùn)亦呈下降趨勢(shì)。
這些現(xiàn)象無一不在昭示，行業(yè)整體主營(yíng)業(yè)務(wù)的造血能力正在普遍減弱，賺錢變得越來越難。
但也有幾抹亮色。步步高無疑是本輪財(cái)報(bào)季的最大“驚喜”。不僅在2024年神奇扭虧（凈利12.27億，同比暴增165.18%），其2025年一季度的表現(xiàn)更是驚人，凈利同比狂飆近5倍。雖然這其中有債務(wù)重組的特殊因素，但其后續(xù)經(jīng)營(yíng)層面的顯著改善，尤其是門店調(diào)改，成為關(guān)鍵助力。
紅旗連鎖則憑借深耕西南市場(chǎng)與精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，連續(xù)三年?duì)I收突破百億，利潤(rùn)穩(wěn)定且持續(xù)分紅，展現(xiàn)出較強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。
此外，聯(lián)華超市和*ST人樂雖然仍處于虧損狀態(tài)，但虧損幅度大幅收窄，階段性“止血”成效初顯。
這些現(xiàn)象傳遞出一個(gè)清晰的信號(hào)：行業(yè)大洗牌正在加速，粗放經(jīng)營(yíng)的企業(yè)正面臨被市場(chǎng)淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。馬太效應(yīng)加劇，只有那些敢于進(jìn)行深刻自我革命、找準(zhǔn)方向并具備強(qiáng)大執(zhí)行力的企業(yè)，才可能在這場(chǎng)殘酷的淘汰賽中搏得一線生機(jī)。
業(yè)績(jī)壓力都擺在那兒了，企業(yè)的第一反應(yīng)自然是——關(guān)店止血，門店調(diào)改。這成了最直接、最普遍的“規(guī)定動(dòng)作”，是活下去的本能反應(yīng)。
02 關(guān)店！調(diào)改！
當(dāng)上市商超財(cái)報(bào)持續(xù)下滑，企業(yè)生存壓力驟增，“活下去”成為行業(yè)普遍共識(shí)。由此，關(guān)店止損和門店調(diào)整成為大部分商超的現(xiàn)實(shí)選擇。這些舉措，既是應(yīng)對(duì)短期虧損的必要手段，也折射出行業(yè)深層次的轉(zhuǎn)型困境。
近年，很多超市選擇關(guān)掉虧損門店或降低開店頻率，這無疑是一場(chǎng)痛苦卻必要的“斷臂求生”。 有的上市商超一年關(guān)掉數(shù)百家門店，少的也有幾十家。這波關(guān)店背后，是清晰的“斷舍離”邏輯——砍掉持續(xù)流血的“負(fù)資產(chǎn)”，將有限的資源集中到能打仗、有希望的陣地上。
效果有沒有？有。聯(lián)華和*ST人樂虧損的收窄，很大程度上得益于此。對(duì)于那些背負(fù)沉重歷史包袱的企業(yè)而言，甩掉一些虧損門店，至少能緩解資金壓力，為后續(xù)調(diào)整贏得寶貴的時(shí)間和空間。
但必須清醒地認(rèn)識(shí)到，關(guān)店僅僅是“止血”，遠(yuǎn)非“造血”。它帶來的營(yíng)收萎縮是必然的代價(jià)，*ST人樂就是活生生的例子。如果存量門店的經(jīng)營(yíng)效率不能得到根本性提升，那么關(guān)店之后的路，可能會(huì)更加崎嶇。關(guān)店，更多是為下一步的深度變革——門店調(diào)改，鋪平道路。
門店調(diào)改的熱潮也隨之而來，尤其是學(xué)習(xí)“胖東來”模式，幾乎成了行業(yè)現(xiàn)象。從服務(wù)細(xì)節(jié)、商品陳列，到管理模式、員工激勵(lì)，一時(shí)間，“取經(jīng)”隊(duì)伍絡(luò)繹不絕。
步步高在門店調(diào)改方面持續(xù)推進(jìn)，2024年和2025年初部分門店銷售和客流有所提升。企業(yè)官方表示，門店調(diào)改涉及商品、供應(yīng)鏈、服務(wù)和激勵(lì)等多個(gè)層面，效果在部分門店已初步顯現(xiàn)。
除步步高外，其他企業(yè)也在積極推進(jìn)門店調(diào)整。永輝超市完成了31家門店的改造，但由于企業(yè)規(guī)模龐大，門店調(diào)改的成效在短期內(nèi)仍受到多種因素影響。
而中百集團(tuán)則采取自主調(diào)改與多業(yè)態(tài)發(fā)展并舉的策略，積極布局便利店、社區(qū)食堂等新業(yè)態(tài)，嘗試構(gòu)建多元化的社區(qū)商業(yè)生態(tài)。高鑫零售方面，將部分關(guān)閉的大賣場(chǎng)轉(zhuǎn)型為M會(huì)員店，希望借助新業(yè)態(tài)探索新的增長(zhǎng)點(diǎn)。
雖然會(huì)員店目前對(duì)整體營(yíng)收貢獻(xiàn)有限，但企業(yè)在新賽道上的嘗試，為未來可能的轉(zhuǎn)型積累了經(jīng)驗(yàn)。
當(dāng)然，如果調(diào)改僅僅停留在表面功夫，而沒有深入到商品結(jié)構(gòu)優(yōu)化、供應(yīng)鏈效率提升、組織管理變革這些層面，那么調(diào)改很可能只是“曇花一現(xiàn)”。
對(duì)于高鑫、永輝、中百這些行業(yè)巨頭而言，轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，關(guān)店和調(diào)改只是其中的環(huán)節(jié)之一。要真正實(shí)現(xiàn)“強(qiáng)身健體”、重塑競(jìng)爭(zhēng)力，必然需要更長(zhǎng)時(shí)間的陣痛和更深層次的自我革命。
03 “商品力”和“運(yùn)營(yíng)效率”
關(guān)店止損、門店調(diào)改，這些只是商超行業(yè)應(yīng)對(duì)壓力的基礎(chǔ)動(dòng)作。真正決定企業(yè)未來走向的“下半場(chǎng)”已經(jīng)到來，核心有兩點(diǎn)：商品力和運(yùn)營(yíng)效率。
商品力是重中之重。過去靠品牌商供貨、當(dāng)個(gè)“渠道平臺(tái)”就能舒服賺錢的日子，徹底結(jié)束了。貨架高度同質(zhì)化，線上線下選擇泛濫，消費(fèi)者需要理由才會(huì)買你的商品。這個(gè)理由只能是：你得拿出點(diǎn)真東西——要么是別人沒有的獨(dú)家貨，要么是品質(zhì)靠譜、價(jià)格還讓你心動(dòng)的實(shí)惠貨。
因此，自有品牌被推到了這場(chǎng)商品力革命的前沿，成了各家押注的關(guān)鍵棋子。邏輯很清楚：自己定義產(chǎn)品，繞開中間環(huán)節(jié)，既能做出差異化，又能多賺點(diǎn)利潤(rùn)。
各方動(dòng)作來看，步步高以“BL”自有品牌為抓手，主打高質(zhì)價(jià)比戰(zhàn)略，結(jié)合全球直采與供應(yīng)鏈優(yōu)化，部分自有品牌商品如可生食雞蛋已實(shí)現(xiàn)快速放量；永輝則提出打造“百個(gè)億元級(jí)單品”，聯(lián)合供應(yīng)商深度孵化，意圖通過規(guī)模效應(yīng)和供應(yīng)鏈綁定，形成自有品牌矩陣；中百集團(tuán)則側(cè)重于“明星單品”、“堡壘單品”開發(fā)，并繼續(xù)強(qiáng)化鮮食加工領(lǐng)域的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，提升商品吸引力。
但把自有品牌做成功，絕非易事，坑也深不見底。
不少零售業(yè)內(nèi)人士評(píng)價(jià)，這是一場(chǎng)對(duì)企業(yè)綜合實(shí)力的極限考驗(yàn)。市場(chǎng)上多少所謂的“自有品牌”，不過是找個(gè)低端代工廠換個(gè)包裝？這種“偽自有品牌”除了短暫拉低價(jià)格，對(duì)提升品牌形象、培養(yǎng)用戶忠誠(chéng)度，效果有限。
更要命的是供應(yīng)鏈，這才是自有品牌的真正命門，絕非所有企業(yè)都能玩得轉(zhuǎn)。選品、研發(fā)、品控、庫(kù)存、物流……哪個(gè)環(huán)節(jié)出問題都可能導(dǎo)致災(zāi)難。這需要強(qiáng)大的整合與管理能力，需要持續(xù)的投入和專業(yè)的積累。
此外，商品差異化同樣面臨挑戰(zhàn)。行業(yè)內(nèi)模仿速度極快，企業(yè)唯有持續(xù)創(chuàng)新、加大研發(fā)與品牌投入，才能保持自有品牌的獨(dú)特性和吸引力。
但僅有商品還不夠，運(yùn)營(yíng)效率跟不上也是白搭。在租金、人力成本不斷攀升，行業(yè)利潤(rùn)薄如刀片的現(xiàn)實(shí)下，高效率就是企業(yè)的生命線，是盈利的基礎(chǔ)。這意味著必須在成本控制、流程優(yōu)化、庫(kù)存周轉(zhuǎn)等每一個(gè)環(huán)節(jié)做好精細(xì)化管理，從牙縫里摳利潤(rùn)。
而效率提升是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。步步高通過關(guān)停低效門店、聚焦核心商圈，提升單店坪效，同時(shí)在采購(gòu)、能耗等環(huán)節(jié)狠抓成本，部分門店坪效提升已超四成。三江購(gòu)物則加大數(shù)字化投入，通過系統(tǒng)化改造提升門店管理和庫(kù)存周轉(zhuǎn)效率。
總結(jié)來看，中國(guó)商超行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局已徹底改變。規(guī)模擴(kuò)張和渠道紅利已成過去，商品力和運(yùn)營(yíng)效率成為決定企業(yè)存亡的核心變量。市場(chǎng)洗牌加速，只有那些能夠持續(xù)打造獨(dú)特商品、深耕自有品牌，并把運(yùn)營(yíng)效率做到極致的企業(yè)，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得一席之地。
凜冬已至，未來屬于那些真正回歸零售本質(zhì)、苦練內(nèi)功的“實(shí)干家”。
