隨著老齡化社會的養到來，國家政策大力扶持社會資本進入養老領域，醫養以應對愈來愈突出的結合養老問題。在疫情風險未知和房地產市場熱度減退的投資大環境下，很多投資者瞄上了“養老”這塊蛋糕，熱點希翼在新的問題市場環境下，爭取在宏觀政策上捷足先登。重還重醫
但是養，從目前的醫養“養老”收費看，平均價格是結合低的。據60加研究院《2020北京養老機構市場研究報告》顯示，投資北京市現有830家左右不同類型的熱點養老機構，平均價格為3615.5元/月，問題同時養老機構價格與區域經濟實力基本相符，重還重醫朝陽區最高，養平均價格為5493元。在護理人員方面，北京市護理人員和入住老人比例為1:6左右。
相對于醫院的床位的價格而言，骨科，外科等科目的單床位平均收益過萬，而且一張床一個月可以周轉幾個病人，附加值明顯高。在護理人員床護比相差不了多少的情況下，輔之以醫療元素，醫院收益明顯高于養老院。因此，很多投資者看重了“養”，更是看重了背后的“醫”，希望以“養”滋“醫”，兩者相輔相成，協同發展，從而實現盈利。
“醫”：雙刃劍，搞不好誤傷自己
的確，對于老年人養老來說，“醫”是依托，是靠山，如果有醫的元素在，老年人養老心里踏實，畢竟年齡大了，有各種基礎病，有醫療服務，那么將解決令人費心擔憂的健康問題。同時，有醫療的元素，對于養老機構拉動市場，撬動老年人入住，也是一個很有力的抓手。
對于“醫”，首當其沖的是內科專業。老年人普遍患有糖尿病，高血壓，還有一些老人患有呼吸系統疾病，有了內科醫師，將會通過門診或查房的形式，解決老年人的后顧之憂。還有就是康復科，老年人術后康復是剛需，通過康復科的系統康復，恢復老年人身體機能，在獲取經濟效益的同時，還能為老年人提供社交的平臺。另外，中醫科也是老年人經常就診的科目。
當然，這里面涉及一個命題，就是人員多少和場所面積等的成本問題。就拿內科來講，如果聘請的醫師少了，服務不僅會打折，而且夜班值守就成為問題；如果聘請的醫師多了，那么成本就會壘高，在院的老人少了，自然“入不敷出”，而且內科的藥占比往往比較高，通常會到40%多，內科的藥品零差價，讓內科的利潤捉襟見肘。因此，對于投資者來講，就要有一個合理的定位：是做大還是做小？是小打小鬧還是做出規模？如果想做規模，就要熬過市場的培育期，滿滿等著“水缸里的水注滿”。
為了獲取利潤，投資者就會想到另一個命題：如果內部的資源不夠，我就對外，吸引外部資源就診，不就可以彌補利潤的缺失了嗎？道理是可以這么講，但是真要操作起來，就不是那么容易的了。
首先，醫師接診是一個重要命題，如果聘請有“名望”的醫師接診，那么成本勢必進一步增加，往往所謂有“名望”的醫師，都是公立醫院退下來的醫師，離開了原有平臺或進入一個陌生的環境，流量無法帶走，因此，醫師坐診首當其沖解決的就是市場的問題，而“自帶流量”“自帶光環”有營銷意識的醫師，是少之又少，有些醫師這樣感慨：干了一輩子醫生了，都是別人來求我，現在反而是求病人了。這就是需要醫師轉換意識而醫師又不能切實轉換的真實寫照。
其次，如果建設市場營銷隊伍，來促動病人就診，就要面臨激烈的市場競爭，其中涉及醫院品牌建設、差異化營銷、渠道營銷等。由此可知，內外運營對于一家新建機構來講，勢必經歷一場系統搭建的風雨兼程，漫漫征途。
當然，這里面還涉及文化、行政、服務、后勤、設備等等方面的問題，這里不一一贅述。
所以，做醫養結合型醫院，是戰略命題，“養”和“醫”不能定位好，鋪攤子，上項目，就會帶來運營的被動。養是基礎，養做好了，就會有越來越多的流量，這為醫打下了基礎。而醫是創造更大的價值，但是醫不能只解決基本問題，如果要對外經營，醫還是要做品牌，做特色，不可一蹴而就。分清了這些，才能做好基本盤。
“養”：解決了流量，解決不了留客
筆者曾經咨訪過一家醫養結合醫院，面積在當地數一數二，床位數規劃了四五百張。投資者表達了這樣的認識：在院養老，居家養老，只要做到3000人的規模，有5%的醫療需求，醫療就有了基本的流量，有了流量，醫療就不用愁。
基于這樣的認識，醫療建設了內科，外科，骨科，康復科，甚至設立了急診科。但是這樣的數據模型和預期測算，并沒有達到所想要的流量，除了內科，康復科能解決病人的一些問題外，其他科室的流量少得可憐。投資者百思不得其解：環境好，設備好，有基礎的流量，也邀請了專家坐診，為什么患者不買賬？
筆者在調查中發現，這家醫療機構的醫和養是分開的，養老機構為了追求床位使用率（這個納入績效考核），不愿意把老人放到醫療病區，而且兩家機構分立，有不同的認知結構，運行文化，行政協調困難，出現了樓上樓下“轉不下來”的情況。
另外，居家養老的老人分散在社區，老人生病，還是習慣于到熟悉的醫院就診，因為醫院層面宣傳不到位，市場營銷管道存在政策卡制，又出現了有“客”但是“客情”不足的情況。因此，明明是自己的資源，卻流到別處去了。
筆者曾經總結一句話，叫“池子里的魚并不一定是自己的魚”。養老對于很多醫療機構來講，是“圈人”，把客戶放到自己的資源池里，慢慢養起來，而后通過關系黏性，建立信任關系，最后有醫療“產品”的售出。這個思維鏈條本身沒有問題，問題是行政管理，醫院文化，內外經營出現了問題，鏈條一節一節斷了，池子里的魚都通過地下管道跑掉了。
從科室運營看，無論是骨科的手術，還是外科的手術，與同城其他醫院相比，都處于下風，頂多在某些手術處于同級別的水平上，公立醫院有雄厚的背書和時間的沉淀，憑什么讓患者相信一個“冒”出來的醫療機構呢？患者不會把自己的身體和生命安全，拿來當賭注的。
內涵建設：醫養結合必定走的路
筆者也了解國內某家知名保險公司，也做起了養老產業。定位是高端，保險額度只有過了200萬，才有資格入住，而且從收費來看，每月的入住費用大約要過萬。從“圈層”上看，無疑是圈定了目標群體中的少部分人。
筆者了解，雖然這樣的價格“嚇人”，仍然有不少客戶將家里的老人送到這里“享受”。因為無論是從養老的設施，環境，還是從餐飲，服務到文化，醫療，都處處顯示了對老人無微不至的關懷。那些經濟條件較好又無暇照顧老人的，把這里安排成老人臨時的“家”。
品質才是養老的核心。有些養老機構引入智能化服務，AI服務，老人的睡眠、呼吸、飲食、免疫都得到了智能化的照顧，移動化的醫療設備，又讓24小時監護成為可能，服務越來越人性化和個性化，安全越來越得到保障，肯定會吸引相應的目標群體買單。
筆者了解到，一些醫養機構，重點打醫療的特色牌。在內科領域，實施中西醫結合診療，利用中醫，解決老年人的慢性病，取得很好的療效。在疼痛科領域，采用保守的療法，解除老年人的疼痛問題，老年人不用動大的手術，就可以解決下地問題。還有牙科、泌尿科等，都用相應的特色技術，給老人帶去不一樣的診療感受。
很多醫養機構是根據老年人的需求，結合相應的人才建設，技術建設開展科目的設置和系統化的運營，而且不盲目求全，人才、技術設備等有限，對于一家新立的醫養機構來說，是不可能撐起綜合的發展的。“做一個成熟一個”，穩扎穩打，步步為營，才是運營切實的節奏和步伐。
由此可見，無論是醫，還是養，做出兩者應該有的樣子，才能相互依存，協調發展。不可以有“揩油”的思想，做短視的運營。在消費不斷升級的大環境下，在疫情造成消費趨于“收緊”的境況下，老百姓每花一分錢，都是經過細細衡量和比較的，如果你的比價優勢不明顯，很可能被消費者棄之而去。強內核，硬功夫，才能贏取流量，留得住患者。
文化建設是構架“養”和“醫”的橋梁，彼此信任，深度溝通，行政協同，才能讓流量流動起來。各自為戰，績效失衡，心智不一，同在一個屋檐下，也念不了一本經。
因此，醫養結合是下了一盤戰略的大棋，既有“養”的底層邏輯，也有“醫”的哲學思考，把兩者化零為整，才能驅動經營的軸承，實現系統的運轉。而要想下好這盤大旗，沒有大的戰略格局，沒有系統的規劃，沒有各個層次的專業人才，沒有資本的強大支持，是無法支撐的。希望投資者在投資的熱點面前，冷靜思考，科學分析，審慎決策，盤點手里有幾張牌可打，這才是生死攸關的“檻”。
