此外，于斐醫療基層醫院還可以通過科室自主經營和增量管理制度的基層機構建設建設，把各科的品牌科室主任從雇傭關系轉變為合伙關系，由此醫院升級為事業平臺。于斐醫療同時，基層機構建設在全成本核算框架下設計績效考核和薪酬分配方式，品牌使醫院員工的于斐醫療目標和醫院的目標趨于一致，以激活專家團隊的基層機構建設積極性，把各個專科中心打造成“院中院”模式，品牌最終保障專科醫療中心的于斐醫療建立。

　　在健全學科方面，基層機構建設陜西省宜川縣某醫院主要做了兩方面工作。品牌

　　一是于斐醫療調研，主要針對門急診患者以及縣域疾病發生率。基層機構建設如當地群眾有“多吃主食，品牌少吃蔬菜，口味偏咸”的生活飲食習慣，反映心腦血管病的發病率較高，故該院下決心進行心腦血管疾病專科建設。

　　二是幫帶，該院已加入延安醫療集團，受延安醫療系統管理。在提高學科建設和醫院服務能力方面，主要是借助總醫院（延安大學附屬醫院）下派專家、醫院主動邀請專家進行幫帶。醫院業務院長在當地進行科研調研，從科研上支持學科建設，以打造重點學科，并通過醫院政策優惠帶動全院其他科室的發展。

　　總而言之，基層醫院應根據當前的醫療環境和未來發展趨勢，結合醫院的愿景，多途徑整合人才、健全學科，以取得更好的發展前景，迎接更大的挑戰。

　　4、確定制度，完善機制

　　對一家基層醫院來說，計劃趕不上變化不可怕，怕的是以過去的經驗拒絕今天的變化，以今天的情況推斷未來的發展，以戰術的方法代替戰略的謀劃。

　　現在基層醫院在人才和設備上與大型公立醫院是無法競爭的。即使在規模、設備相若的情況下，就只能比服務。只要有了真正為患者提供良好服務的觀念和服務態度，才能逐步樹立良好的信譽度。信譽度樹立起來了，誠信危機的問題就能迎刃而解，人才瓶頸也能逐步得到改善。但服務觀念的轉變只是基層醫院正規化運作的第一步，在積極加強服務進社區活動的同時，更要重視對廣大醫務人員的宣傳發動，幫助醫務人員轉變觀念，適應醫者即是服務者角色的轉換，注重培養醫師與患者溝通的能力。

　　諾貝爾醫學獎獲得者S.E.Luria曾說過：醫學在本質上具有二重性，它既是一門科學，又是一門人學，需要人文滋養。

　　醫院人文營銷是個極具發展潛力的大市場，當前也正處于覺醒期，如何在眾多的醫院中獨樹一幟，吸引眼球，除了傳統的媒體手段外，營銷方式的創新和服務手段的提升構成了人性化的資源整合平臺。

　　伴隨技術創新與運用，微信、微博、微電影、社交APP、論壇平臺等新媒體不斷崛起，品牌體驗有了更多參與渠道、連接渠道；同時，技術創新與運用，讓連接一切成為可能，線上線下打通，多場景聯動的實現，使得品牌體驗可以突破時間與空間的限制，實現快速、聯動、即時完成體驗與口碑傳遞，從而在眾多競爭者中脫穎而出，高效促成消費。

　　在現階段，醫院的發展基因里應融入互聯網文化，適應時代發展。一個時代的醫院，一定不是以競爭為出發點，而是以消費者需求為出發點設計品牌戰略，本質上是為消費者提供更多價值。為此，這些醫院往往具備下列軟實力：一是品牌；二是價值觀，適合自身的愿景和價值觀通過文化與制度的結合讓競爭對手難以模仿；三是服務：服務創造價值。

　　基層醫院的管理者就要充分意識到互聯網時代下營銷就是要更多地關注人，關注顧客的溝通方式、興趣、個性、生活方式及其變化趨勢，順勢而為之。

　　如果說基層醫院的服務理念可以為醫院自身的發展保駕的話，那么區別于競爭醫院的服務推廣方式則可以為基層醫院的發展起到護航的作用。

　　事實上，絕大部分醫患糾紛不是醫療技術水平、醫療質量方面的問題，而是醫患溝通不夠，醫者服務不到位引起的。醫院要對醫務人員進行社交禮儀、行為儀表、禮節性語言的使用等方面的教育，以保持醫者良好的自身形象；要反復教育醫生適應現代醫學模式，對病人充滿愛心、同情心，必須有足夠的耐心專心地傾聽病人的訴述，善于根據患者知識水平、理解能力、性格特征、心情處境，以及不同時間、場合的具體情況，選擇患者易于接受的語言形式和內容進行交流溝通；特別在工作中出現和服務口碑，讓基層醫院在往服務型醫院發展的道路上越走越寬。

　　在這一點上，有好多醫院已經走在了前面，舉個簡單的例子：

　　在醫療費用居高不下的今天，為了降低就醫門檻，河南一家醫院決定實行“手術按揭付費”，對120多種常見外科手術，推行分期付款。在此之前，該家醫院已經為一些手術實行了最高限價。

　　針對這家基層醫院的做法，我們姑且不來關心：“醫療按揭”前景幾何？“手術費用按揭”到底具有多大的推廣價值？是誠心減輕患者負擔，還是純粹的炒作行為？“手術按揭”能否成為一些患者的救生圈？這一系列問題，僅僅就其提出的這一服務方式來看，就是典型的“差異化服務推廣”，至于“誠信能否為分期付款擔保、分期能否產生示范性效應”這些都要看該醫院在以后的經營中是否得當，這一差異化服務推廣是否能堅持，這些都是后話了。

　　也許僅從這個例子上我們看不到基層醫院的服務推廣差異化是否能夠真正的為醫院護航，那我們就舉個已成功實施推廣的例子：

　　幾年前，天津市某醫院推出了“病人包餐制”，這是該院繼在全國率先推出“病人選醫生”改革舉措之后的又一項重大改革措施。與此同時，該院又率先在部分病區取消了家屬陪伴，改進了護理工作，提高了生活護理質量，為創造良好的療養環境進行了新的有益探索。

　　“病人包餐制”是指住院病人只需向醫院每日付15元錢，就可以解決一日三餐。為了能讓患者得到較好的配膳，10元錢以外的成本費用由醫院負擔。營養醫師根據患者的不同病情，一對一的給予科學配膳。這樣，可通過科學合理的膳食，達到更好的治療效果。同時，也在一定程度上減輕了患者的經濟負擔和家屬備飯、送飯的負擔。

　　取消家屬陪伴，是該院在工作難度最大的神經科病房推出的無陪伴制度。即患者在住院期間每天支付幾十元陪護費，其治療護理和生活護理均由護理人員承擔，以創造良好的醫療環境，解除家屬的后顧之憂。

　　那么該醫院推出這兩種服務方式后結果如何呢？

　　據調查：“病人包餐制”病人定餐率達100%，滿意度達99%以上，為患者提供了科學的膳食，創造了滿意的環境，減輕了家屬的負擔，為取消家屬陪伴創造了條件。同時，該院的業務收入比同期增加了一個多億。