東明公司是何完劃一家中型民營公司，于2009年引進(jìn)了戰(zhàn)略績效管理，成年并制定了年度經(jīng)營計劃，度經(jīng)實行年終績效考核，營計但是何完劃東明公司的年度經(jīng)營計劃總是達(dá)不成，年度經(jīng)營目標(biāo)與計劃制定了，成年績效計劃也制定了，度經(jīng)績效考核也制定了，營計但到年底一看，何完劃距離制定的成年年度經(jīng)營目標(biāo)還差一大截。

　　2010年初，度經(jīng)公司管理層吸取了之前的營計經(jīng)驗教訓(xùn)，經(jīng)過認(rèn)真研討，何完劃制定了更加詳細(xì)的成年年度經(jīng)營計劃，并且將績效目標(biāo)層層分解到各部門，度經(jīng)再分解到核心崗位，建立了KPI考核體系。

　　每季末，各部門負(fù)責(zé)人把KPI績效報表交給劉軍總經(jīng)理進(jìn)行績效評估。

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　　營銷總監(jiān)：“劉總，這是我們銷售部這個季度的績效報表。”

　　劉軍總經(jīng)理：“這個季度銷售沒什么大問題吧?”

　　營銷總監(jiān)：“請您放心，沒什么大問題，”

　　劉軍總經(jīng)理：“那就好!”

　　轉(zhuǎn)眼又到年末了，劉總最近非常郁悶：2010年的市場形勢非常好，同行業(yè)的競爭對手有的業(yè)績都增長了50%。但是根據(jù)公司財務(wù)部提供的財務(wù)報表來看：今年年度經(jīng)營計劃中的銷售收入、利潤都無法達(dá)成。雖然較之去年，今年的年度目標(biāo)有所提高，但是考慮到今年良好的市場狀況，應(yīng)該是能夠完成的。每個季度的經(jīng)營績效研討會上，各部門主管在提交績效報表時，自己也都和他們進(jìn)行過交流，都說沒有問題……。拿著公司的財務(wù)報表，劉總陷入了沉思：問題到底出在哪里呢……

　　問題分析：

　　東明公司雖然建立了年度經(jīng)營計劃，也實行了績效考核，但是該公司的劉總只在每個季末看各部門主管的績效報表。該公司之所以總是完不成年度經(jīng)營計劃，主要原因如下：

　　1、在績效管理過程當(dāng)中，沒有很好的績效過程監(jiān)控。當(dāng)發(fā)現(xiàn)競爭對手業(yè)務(wù)在增長時，公司沒有將各部門主管召集起來開會分析原因，尋找對策，為什么競爭對手的業(yè)績增長得那么快，為什么我們的業(yè)績沒有增長?因為沒有將各部門匯報的績效成果與年初設(shè)立的工作目標(biāo)進(jìn)行對比，分析，看不出差距、看不出問題所在。雖然外部市場形勢大好，但沒有制定完成部門目標(biāo)的策略、行動計劃，以及進(jìn)行針對性的輔導(dǎo)，導(dǎo)致不能很好的抓住機(jī)會完成銷售收入目標(biāo)和利潤目標(biāo)。

　　2、各部門主管是否完成工作指標(biāo)，企業(yè)沒有形成季度績效經(jīng)營分析會，也沒有采取相一些獎懲措施，導(dǎo)致各部門主管對于目標(biāo)達(dá)成與否沒有壓力。比如對部門績效完成得好的主管，公司應(yīng)該發(fā)放績效獎金，或者晉升職務(wù)，給予旅游休假等獎勵;反之，對那些部門績效完成不到位的主管，相應(yīng)降低他的績效獎金。

　　3、競爭對手的業(yè)務(wù)增長了近50%，說明市場行情很好，東明公司僅僅制定了財務(wù)性目標(biāo)，獲取財務(wù)性目標(biāo)的途徑是什么?關(guān)鍵措施是哪些?要鎖定哪些目標(biāo)客戶群?客戶價值主張是什么：交貨期、價格、質(zhì)量、產(chǎn)品功能、服務(wù)、品牌、售后服務(wù)、關(guān)系?執(zhí)行這些關(guān)鍵措施的資源需要哪些?人力資源以及財務(wù)預(yù)算又是多少?公司也沒有進(jìn)行嚴(yán)密的分析論證，沒有策略，沒有將策略轉(zhuǎn)化為季度/月度的行動計劃方案。

　　僅羅列了財務(wù)性目標(biāo)，卻并沒有任何措施、行動方案及預(yù)算的支持，那么年度經(jīng)營計劃只能是霧里看花、水中望月了!

　　解決思路：

　　企業(yè)要達(dá)成年度經(jīng)營計劃，需要做好以下方面的工作：設(shè)立績效目標(biāo)、研討并分解績效目標(biāo)，為執(zhí)行績效目標(biāo)配置資源，為完成績效目標(biāo)設(shè)立獎懲制度，執(zhí)行績效目標(biāo)，評估績效目標(biāo)，獎勵績效優(yōu)異的員工。

　　1、公司領(lǐng)導(dǎo)和主管們不僅要為各部門設(shè)定績效目標(biāo)，還要讓下屬們明確這個績效目標(biāo)、認(rèn)可這個績效目標(biāo)、緊盯這個績效目標(biāo)、所有的工作都要圍繞這個績效目標(biāo)來開展。

　　2、公司領(lǐng)導(dǎo)和主管們要跟下屬一起把績效目標(biāo)進(jìn)行分解，要跟下屬一起制定達(dá)成目標(biāo)的策略和工作計劃，要為了達(dá)成目標(biāo)提供相應(yīng)的資源，要關(guān)注下屬們在達(dá)成目標(biāo)過程中的每一步到底做了什么。

　　3、公司領(lǐng)導(dǎo)和主管們要為達(dá)成這個目標(biāo)設(shè)定績效評估和獎勵機(jī)制，這樣員工才具有為達(dá)成目標(biāo)而工作的動力和壓力，公司通過績效指標(biāo)的層層分解傳導(dǎo)壓力到員工身上。如果公司只是年初設(shè)定目標(biāo)，年尾去驗收，中間完全不需要過程管理，不需要績效過程監(jiān)控，那么很難完成年度經(jīng)營計劃!設(shè)定了績效目標(biāo)，并將績效目標(biāo)層層分解到部門和崗位，這才是第一步，更重要的是接下來要進(jìn)行績效執(zhí)行過程的輔導(dǎo)，對績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行過程的管理。