編者按：2018年12月18日，改革先鋒慶祝改革開(kāi)放40周年大會(huì)在人民大會(huì)堂舉行。張瑞敏100名“改革先鋒”稱號(hào)獲得者和10名“中國(guó)改革友誼獎(jiǎng)?wù)隆鲍@得者在大會(huì)上受到表彰。改革先鋒此次獲表彰的張瑞敏100人中，有不少來(lái)自工業(yè)和信息化領(lǐng)域，改革先鋒《中國(guó)電子報(bào)》將推出工信領(lǐng)域改革先鋒專(zhuān)題，張瑞敏陸續(xù)報(bào)道這些“改革先鋒”的改革先鋒先進(jìn)事跡。
2018年12月18日，張瑞敏對(duì)于中國(guó)家電業(yè)和海爾注定是改革先鋒一個(gè)被載入史冊(cè)的日子。
在慶祝改革開(kāi)放40周年大會(huì)上，張瑞敏注重企業(yè)管理創(chuàng)新的改革先鋒優(yōu)秀企業(yè)家代表海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈魳s獲“改革先鋒”稱號(hào)。張瑞敏對(duì)于獲此殊榮，改革先鋒張瑞敏表示：“沒(méi)有成功的張瑞敏企業(yè)，只有時(shí)代的改革先鋒企業(yè)，希望通過(guò)人單合一的模式，引領(lǐng)物聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的發(fā)展。
用錘子砸出行業(yè)領(lǐng)軍地位
1984年，中央出臺(tái)經(jīng)濟(jì)體制改革的決定，這一年，張瑞敏臨危受命，到瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠擔(dān)任廠長(zhǎng)。1985年，為了保證企業(yè)的質(zhì)量口碑，張瑞敏砸掉了76臺(tái)有缺陷的電冰箱。此舉不光是把有缺陷的電冰箱砸了，更是喚醒了海爾人對(duì)產(chǎn)品精益求精的精神，徹底扭轉(zhuǎn)了企業(yè)對(duì)質(zhì)量意識(shí)的不重視。1988年12月，海爾拿下同行業(yè)全國(guó)質(zhì)量評(píng)比金牌，從此奠定了海爾冰箱在中國(guó)電冰箱行業(yè)的領(lǐng)軍地位。
回首過(guò)往的34年創(chuàng)業(yè)史，張瑞敏順應(yīng)國(guó)家改革開(kāi)放發(fā)展大勢(shì)，帶領(lǐng)海爾從一家資不抵債瀕臨倒閉的集體小廠最終成為全國(guó)知名的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)。對(duì)此，張瑞敏表示，海爾從一開(kāi)始就有價(jià)值訴求，而價(jià)值訴求決定了一個(gè)企業(yè)應(yīng)不應(yīng)該存在。對(duì)海爾來(lái)說(shuō)，價(jià)值訴求就是為了促進(jìn)社會(huì)進(jìn)步。
一位長(zhǎng)期觀察海爾變革的業(yè)內(nèi)人士說(shuō)：“34年來(lái)，海爾一直在高速顛覆與變革。從20世紀(jì)80年代末的雙向選擇競(jìng)爭(zhēng)上崗，到市場(chǎng)鏈流程再造，再到2008年的零庫(kù)存，乃至目前的轉(zhuǎn)型……海爾發(fā)展的每一步，都證明了這種顛覆有著高遠(yuǎn)的前瞻性——每一個(gè)階段的變革都在準(zhǔn)確地響應(yīng)時(shí)代的節(jié)奏和用戶的需求。”
“人單合一模式”讓海爾走向世界
談到改革開(kāi)放40年的最大收獲，張瑞敏表示：“改革開(kāi)放四十年最大的成就是生產(chǎn)力的極大增長(zhǎng)。但本質(zhì)其實(shí)是對(duì)人的積極性的解放。”
隨著互聯(lián)網(wǎng)的深入發(fā)展，張瑞敏愈發(fā)感覺(jué)到解放人性的緊迫性。2000年，他提出“不觸網(wǎng)，就死亡”。要最大限度地激發(fā)人的價(jià)值，就要把傳統(tǒng)的組織及管理理論“砸”掉。就像當(dāng)年砸冰箱一樣，海爾砸掉了中間管理層，讓員工自由組隊(duì)，成立了一個(gè)個(gè)小微創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，快速精準(zhǔn)的對(duì)接用戶需求。
對(duì)此，他提出了“人單合一”的全新模式。“人”就是員工，“單”即用戶需求。“人單合一”模式最核心的就是把員工和用戶連起來(lái)，從企業(yè)、員工和用戶三個(gè)維度進(jìn)行顛覆性、系統(tǒng)性的持續(xù)動(dòng)態(tài)變革。隨著新模式的推行，海爾演化出上千個(gè)小平臺(tái)，有的甚至成為了上市公司。人單合一的模式不僅讓海爾完成蛻變，也逐步走向世界實(shí)現(xiàn)了跨文化的復(fù)制。
經(jīng)過(guò)30多年經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐，，張瑞敏已成為企業(yè)界公認(rèn)的管理大師，他先后創(chuàng)出了“日事日畢、日清日高”、“斜坡球體理論”等管理工具，“激活休克魚(yú)”等經(jīng)典案例。他覺(jué)得他不能解決一切問(wèn)題，他相信未來(lái)在每個(gè)人手中。而他的任務(wù)，不再是靠自己的大腦管控一切，而是把海爾變成創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，把員工變成創(chuàng)客，把決策權(quán)、用人權(quán)、薪酬權(quán)交給創(chuàng)客。
張瑞敏表示，無(wú)論海爾內(nèi)部還是海爾外部，利用這個(gè)平臺(tái)進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)新的案例不勝枚舉。“人單合一”驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新無(wú)處不在，像空氣一樣彌漫在企業(yè)的每個(gè)角落。海爾正在創(chuàng)造的，是各方都得益的新價(jià)值矩陣，是精準(zhǔn)觸達(dá)用戶個(gè)性化需求的場(chǎng)景服務(wù)和社群經(jīng)濟(jì)，是包含雙邊或者多邊以至生態(tài)的新市場(chǎng)。在這里，海爾的競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)變成通過(guò)差異化服務(wù)獲得最多的終身用戶的能力。
海爾未來(lái)不出產(chǎn)品而出創(chuàng)客
顛覆創(chuàng)新,凡墻皆是門(mén)，不顛覆創(chuàng)新,凡門(mén)皆是墻。未來(lái)海爾不再是出產(chǎn)品的,而是出創(chuàng)客的。如果是出產(chǎn)品的,就會(huì)被自己束縛,但如果是出創(chuàng)客的,就會(huì)有很多新的產(chǎn)品、新的創(chuàng)意。
過(guò)去幾十年中,海爾是中國(guó)改革開(kāi)放的見(jiàn)證者、受益者,也是引領(lǐng)者。如今,回顧這一段歷史,張瑞敏認(rèn)為,“改革開(kāi)放給企業(yè)帶來(lái)了更大自主權(quán)。中國(guó)企業(yè)從原來(lái)只是亦步亦趨、跟外國(guó)企業(yè)后面學(xué)習(xí)的角色,變成今天我們可以不斷進(jìn)行新的創(chuàng)造,這是最大一個(gè)變化。在物聯(lián)網(wǎng)這一個(gè)階段,大家都在一個(gè)新的起跑線,我們反而可以跑到另外一些國(guó)際大公司前面。
如果說(shuō)，帶領(lǐng)海爾創(chuàng)立世界品牌屬于傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)期，那么，以人單合一模式建立“三生”體系，則是張瑞敏為物聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代量身定做的世界級(jí)管理模式。種種跡象表明，這個(gè)管理模式必將再次融入中國(guó)下一輪改革開(kāi)放的母題，成為新的“中國(guó)模式”的一部分，推動(dòng)人類(lèi)命運(yùn)共同體不斷向前發(fā)展。
責(zé)任編輯：趙強(qiáng)
