在4月12日新思域的陳斌上市發布會上，陳斌波曾經說過一句話——“第十代思域的波新上市標志著東風本田正式由產品時代步入品牌時代”。言下之意，思域新思域是為起東風本田的新起點。

　　“杰德主要講時尚，點拿思鉑睿主要講運動，回尊XR-V傾向高顏值，陳斌而第十代思域是波新時尚、運動、思域活力、為起年輕的點拿集大成者，把東風本田‘Stay ahead.’的回尊品牌概念畫圓了，東風本田的陳斌這些產品，把一個個性鮮明的波新東風本田展現在了消費者面前。”新思域上市發布會一個月后的思域武漢，陳斌波再次向汽車產經網詳細闡釋這句話的意義。

　　在汽車產經網看來，如果說2014、15年的東風本田是“無懼風口浪尖”頂住外界質疑的兩年，那么2016年的東風本田，則是贏得空間之后等待機會一擊制勝的新起點。而新思域，就是這個機會。

　　新思域不僅要取得戰局的成功，也將成為扭轉局勢的大戰役。此戰過后，東風本田收復的將不僅是中級車的失地，更重要的是將扭轉大勢，在年輕人群體中重塑本田品牌科技與運動的分量，拿回屬于自己的尊重——在中國，科技與運動仿佛是大眾汽車的品牌標簽，而在美國汽車市場，眾所周知大眾就是“nobody”，這個位置屬于本田。

　　陳斌波是一個馬拉松運動愛好者，馬拉松講究的是節奏和步伐。做企業又何嘗不是一場“馬拉松”呢？雖然在外界看來，東風本田可能跑得并不太快，但只有賽場上的選手自己才真正知道，自己離成功跑完全程的概率又提升了多少。這次，他不會讓自己失手。

　　沒有理由賣不好新思域

　　“兩年前我看到新思域這個產品的時候，我說機會來了，它是一次脫胎換骨的變化。”陳斌波說。

　　當我們問到新思域的核心競爭力是什么時，陳斌波說首先是它的產品力，最直觀的體現就是——“成本比北美思域更高，價格比北美思域更便宜”。

　　眾所周知，思域是本田汽車在全球范圍內最暢銷的明星車型，從上市至今全球累計銷量超過2300萬輛。在全球汽車業最發達美國市場，思域每年的銷量保持在30萬輛以上。2016年一季度，思域在美國共銷售12.26萬輛，奪得轎車銷售榜亞軍（冠軍是凱美瑞），4月更以3.53萬輛的月銷量登上榜首，將中國市場上的“神車”速騰遠遠甩在身后。

　　注：中國市場3月處于新思域的產品線切換期，產銷量低，具有偶發性。

　　思域在美國市場的戰績證明了其超強的產品力，而東風本田拿給中國市場的這款思域，比美國更加有誠意。

　　由于消費文化的差異，美國車的內飾是非常簡單的，甚至可以說比較“糙”，而中國消費者對內飾的精細程度要求要高一些。因此，東風本田對新思域的內飾做了全方位的提升。

　　也是因為這樣，中國在售思域的成本要比北美高，但換算下來，價格卻比北美的要便宜。

　　注：根據本文截稿實時匯率折算。

　　另外，思域在北美市場的價格比同級別車型也要高一些。拿速騰來說，思域1.5T的車型的售價不僅遠高于速騰1.4T車型，甚至比速騰1.8T車型還要高。這得益于其超強的產品力所帶來的品牌溢價。

　　此外，東風本田針對思域的發動機也做出了適應性改變。目前新思域搭載的是1.5L渦輪增壓發動機，扭矩達到220N.m。經過綜合評估，東風本田認為1.0T更適合中國市場，因此并未推出北美在售的2.0L車型，而是計劃推出全球首發的1.0T車型，這將進一步增強思域的產品競爭力，同時也非常考驗東風本田的發動機生產能力。

　　頗有競爭優勢的產品力，使得新思域上市后得到了不錯的終端反饋。

　　陳斌波表示，自新思域上市以來，市場反饋良好，月新增訂單量已經超過了1.6萬輛，外界盛傳新思域進行“饑餓營銷”是無中生有的；任何一款新產品都存在產能爬坡期，為了盡快滿足消費者的需求東風本田工廠正在加班加點進行生產。

　　“我這兩天專門到店里去調研，發現購買新思域的消費者大部分是85后，第一次購車，90后也有不少，這說明我們的產品定位是準確的。而且出乎意料的是，我發現選手動擋車型的消費者達到了10%，遠遠高于我們的預期，這標志著新思域打入了玩車一族的消費群體。”

　　陳斌波對新思域信心十足，他甚至說這次再賣不好就是“營銷無能”。而在新思域的營銷打法上，陳斌波提到了一個軍事用語——“飽和打擊”，沿用了他在2012年提出的“猛火燒開水比溫火燒開水更節約資源”的“營銷50條定律”思路。

　　“集中火力打一個地方，打透它，而不是分散消耗彈藥，撒胡椒面式的做法是最愚蠢的”。陳斌波還透露，這種戰術在2015年就為東風本田所用，目前也已經體現在新思域的營銷上。

　　業界一流的特質是什么？

　　已經有著13年發展歷史的東風本田，在很多方面有了深厚的積累。當我們問陳斌波它的哪些方面已經做到市場領先甚至一流的水平，陳斌波脫口而出——產品質量。

　　對品質的追求是本田一以貫之的，坊間很早就有“開不壞的本田”的說法，這得益于本田對品質嚴格控制所積累下的口碑。而東風本田則沿襲了本田對品質的追求。

　　陳斌波給我們舉了個新思域上的例子——新思域配備了同級車很少見的座椅頸部保護措施，這是一套單獨的結構，因此新思域的座椅成本就比別家高2000塊。聽到這個數字我們嚇了一跳。這還僅僅是座椅，所有零部件都加起來，一臺思域的成本比同級車預計高出不少。值得一提的是，出于對消費者安全的考慮，這套座椅裝置在最低版本的思域上同樣配備。

　　在現在競爭日益激烈的汽車市場，價格成為影響購車的主要因素之一，為了提升所謂的“市場競爭力”很多廠家都通過“控制成本”來追求低的售價。但在這樣不易被察覺的細節之處，本田從來沒有動過將其“砍掉”的想法，而是秉承“為消費者提供期待的產品”為理念，力求為消費者帶來安全、安心、可靠的產品，不以價格換市場。

　　“都說控制成本，其實一臺車的成本大部分都是零部件采購成本，新思域光座椅的成本就比別人高2000塊，我們怎么跟別人比價格？”陳斌波說起本田的倔勁兒，聲音都提高了八度。

　　“不過，如果本田不這樣干它就不是本田了，會顛覆它的原則和理念”，陳斌波點頭表示認同。

　　“我是認可這種性格的，堅持自己的東西這點是我們必須學習的，不能為了一個短期的目標和利益而放棄了自己長期追求的東西，如果那樣就太可悲了。”陳斌波說。

　　“無懼風口浪尖”之后  渠道能力如何提升？

　　在陳斌波眼中，東風本田的另一個核心競爭力是渠道。他認為東風本田的渠道盈利和穩定性在業內是數一數二的，但是渠道競爭力仍然有一些提升的空間。

　　記得2014年，東風本田的渠道曾出現了一些狀況，當年7月乘聯會的銷售數據（批發數）讓所有人都把目標聚焦到了東風本田身上。整個7月，東風本田銷量同比降低35.53%，更讓人吃驚的是，當家車型CR-V銷售數字驟降55.55%到5996輛。

　　到了2015年，陳斌波堅持以“去庫存化、合理調整庫存結構”為宗旨，頂著中日雙方的巨大壓力幫助經銷商降庫存。一位東風本田內部人士透露，雖然當時承受著銷售數字的巨大壓力，但陳斌波堅持讓經銷商按實際需求提貨。據說當時工廠內的狀況很慘，廠區內停滿了車，工廠一班生產。經過半年的奮戰，陳斌波終于將經銷商的庫存水平由接近5的高位降到了1.5的合理水平上。最終，2015年東風本田以非常健康的渠道狀況沖刺完成了40萬輛的年度目標。

　　“說實話去年40萬輛目標的實現壓力非常大，我們前期必須要去庫存，這樣導致我們上半年的發車量很小，跟前年同期相比甚至都基本是負數”，陳斌波說，當時我的領導對我說，可以讓你“蹲下去”，但你也得保證能夠“跳起來”，當時真的是捏了一把汗。

　　“我腦海里經常出現一幅圖，上面一個大水庫，下面一堆小水庫，如果小水庫的水已經全裝滿了，但大水庫還在往小水庫放水，那最終的結果必將是小水庫全部垮壩。”，陳斌波這樣解釋他之前的做法，這個比喻他不是第一次講。庫存是萬惡之源，所以必須要堅定的去庫存化，陳斌波一直是這樣想的，也一直是這樣做的。行業里大家都認同這個道理，但是能頂住壓力做下來的不多。

　　盡管在陳斌波的堅持下，東風本田的渠道健康水平在行業已屬優秀，但陳斌波給目前渠道能力的打分仍然不高，“如果我來的時候打7分，現在也只能打7.5分。我經常講，市場好的時候你這個店賺兩百萬，別人賺五百萬，市場差的時候別人賺三百萬你就要虧本，這就是渠道能力的差別。”

　　“如果從渠道布局、穩定性的方面說，我覺得水平不錯，但如果談的是渠道本身的能力，我認為還有很大的提升空間。以前CR-V很好賣，渠道不需要很強的能力，現在市場不好做了，他們意識到這個問題，但是并沒有完全變化過來，渠道的能力必須盡快提升，因此我只能打7.5分。”陳斌波說。

　　據悉，東風本田接下來會把提升單店營銷能力以及問題店支持與改善的工作提升到一個新的高度，這和一般的銷售督導不一樣，他們不背銷售任務，不帶任何功利心。

　　俗話說，“生意好時整柜臺”。對于渠道的整頓也是一樣，不應在感覺為難的時候整頓，而應該在感覺順利的時候整頓。

　　陳斌波在東風本田2015年終經銷商大會上說了一句話，讓很多經銷商覺得熱血沸騰。

　　他說“東風本田不會主動放棄任何一個掉隊的兄弟”，這句話非常的接地氣，因為這句話代表著，東風本田與經銷商不僅僅是合作的關系，還是“兄弟”關系。中國有句話叫“兄弟齊心，其利斷金”，這將進一步加快東風本田經銷商能力提升的進程。

　　后記：東風本田未來素描

　　東風本田與東風日產都是在2003年成立的，到目前已經是第13年個年頭，而陳斌波的這13年也是在這兩家合資車企度過的——前六年在東風日產，為其建立了有競爭力的渠道體系，打下很好的渠道根基，并突破了50萬輛大關；

　　后7年則在東風本田，帶領東風本田一步步成長為中型企業。按照前4個月的銷量均值計算，東風本田或將在今年達成50萬輛。

　　同歲的東風日產去年銷量突破了100萬輛，這會是東風本田未來的樣子嗎？東風本田有沒有想成為像東風日產或北京現代一樣的百萬輛級車企？

　　“本田本身不是一個以量為追逐目標的企業，它注重追求經營質量。”陳斌波表示。

　　良好的產品口碑和企業經營質量將帶來更優質的銷售數量提升，而過度追求短期速度，帶來的負面效應有很多。“我們干企業不是100米短跑沖刺一下就可以了，而是要跑馬拉松，跑馬拉松最重要的是什么？節奏。否則出問題會要命的”，這位資深跑馬愛好者說道。

　　或許我們可以用“穩健”二字來描繪未來的東風本田。無論是陳斌波的個人氣質，還是東風本田的企業特質，都體現出這一點。

　　接下來，東風本田的混合動力車型、中大型SUV、兩廂版A級車將陸續上市，穩步擴充其產品線，助力東風本田的步伐邁得更加穩健。

　　采訪實錄節選：

　　汽車產經網：第九代思域沒有賣好的原因是什么？

　　陳斌波：上一代思域沒有達到目標，各方面都有關系，比如市場形勢的變化、產品力以及定位問題。思域一直是定位C區隔（代指A級車中的高級轎車）的高端產品，價格區間相對高一些，但這些年C區隔的車型以加長、加大為主，慢慢失去了原來的風格。思域這款車是有個性的，它和別的車不一樣，不過在上面說的市場形勢下，第九代思域沒有堅持自己的風格，而是做出了一種妥協叫兼顧（動力調教向舒適性傾斜），結果在大、寬上打不過別人，也失去了自己獨特的風格，兩頭都誤了。

　　汽車產經網：思域在市場上的競爭對手是誰？

　　陳斌波：實際上只有一款車型——速騰1.4T高配是思域的競爭對手，因為思域這款車是有個性的，強調的是對運動性的追求，而不是聚焦在性價比上。

　　汽車產經網：您經常講節奏，馬拉松和營銷節奏有何共通之處？

　　陳斌波：我現在大概5分30秒跑1公里，就算跑10公里可以控制在這樣的速度，這樣的話就很均衡，體力分配均衡，跑起來也輕松，不會到后面根本跑不動，這是馬拉松的一種技巧，營銷也一樣，要均衡。

　　汽車產經網：今年50萬我們算了一下大概沒有問題，如果說有擔心的話您最擔心什么問題？

　　陳斌波：我的擔心不在產品體系方面，也不在我們隊伍體系能力方面，我擔心的是經濟環境的不明確所帶來的抗風險以及應對市場突然變化的應變能力。比如2008年上半年經濟環境還是比較好的，下半年突然轉差。我一再說，對市場環境要保持高度的警惕，要有一種對市場的敬畏心理，每一步踏踏實實去走，這一個月翻過去了好好琢磨下個月下一年應該怎么打，局部的戰略怎么去做，把它整合起來。

　　汽車產經網：您在現在工作中還有沒有興奮、挑戰的感覺？

　　陳斌波：有，你看我這種講話的狀態就知道了。一旦投入到這個環境里面，越琢磨該怎么去做就越興奮，但做的時候一定要謹慎認真，要去從不同的角度去看。

　　汽車產經網：樂觀預估，然后悲觀或者謹慎地實施，是這個意思嗎？

　　陳斌波：對，管理企業就應該這樣。任正非是我很佩服的一個企業家，也是中國企業的驕傲，做企業要克制一些，實際上日本人做企業的有些精神確實是值得我們學習的，比如持之以恒去做一個事情，不斷完善的這種意識。

　　汽車產經網：回顧東風本田這六年，如果重新來過一遍，感到遺憾的是什么？

　　陳斌波：（沉思良久）更好的溝通。

　　溝通是非常重要的。在這里面你會碰到不同的合作伙伴，每個人都有不同的性格，怎么樣更好地交流我認為對一個合資企業非常重要。在這個過程中，如果說有遺憾，我覺得如果早一點找到比較好的溝通方式，可能在決策層面、公司整體推進方面會更好一些。

　　汽車產經網：在過去與您搭檔過的四位日方總經理中，誰給您的印象最深刻？

　　陳斌波：鈴木麻子總經理。她理智、清醒、善于溝通，我個性是有點強的，跟她溝通很順利。那時候我們建立的溝通機制，為現在我和藤本墩總經理的交流打下了非常好的基礎，想必這也是東風本田能夠實現逆勢突圍的原因之一吧。

　　汽車產經網：東風本田合資雙方之間的關系溝通您之前打多少分，現在打多少分？

　　陳斌波：現在溝通得很好，現在起碼能夠打9分，剛來的時候打7分吧。

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