【建材網】面對傳統燈企快速轉型和中山燈企升級換代的明行雙重夾擊下，深圳燈企如何在未來三年中生存和發展?話題有點沉重，業進這是入微一個沒有完美一致答案的話題，通過討論或許可以給大家不同的利期思考方向!
　　1.今年光亞展幾個特別引人關注的變化及其帶給我們的思考
　　特點一：國際巨頭集體缺席光亞展
　　在今年光亞展，國際五大LED廠商只剩Cree以及已被飛利浦出售的明行Lumileds亮相，飛利浦、業進歐司朗、入微GE、利期日亞化學等國際巨頭都集體缺席。明行
　　實際上展前就已有端倪。業進當前LED照明業務相交于其它業務，入微照明的利期利潤越來越低。巨頭們已經在進行主營業務的明行轉型，更專注產業鏈高端部分，業進同時向核心業務聚焦。入微比如智能化可見光通訊，比如歐司朗更專注汽車燈。此前的LED專利布局已經快到期，專利壁壘已經很難持續發生作用，這更有利于中國企業的發展。
　　特點二：國內巨頭成功轉型
　　無論是沒有來參展的陽光，史福特，雷士，還是來的歐普，三雄極光，都已成功轉型，LED的銷售已經占到營收的30%-60%。轉型早的沒有來，比如陽光、史福特，他們在LED布局較早，已有相當知名度，重點在深耕渠道或轉戰O2O，歐普是轉的慢的，當然展會還是提高知名度的重要場所。當然轉型并不容易，節能燈依然是巨頭們的主要利潤來源的當下，表明LED已勢不可擋。
　　特點三：中山燈企涌入，深圳燈企撤退
　　許文松：
　　我做了一個大概的統計，本屆光亞展中，中山的企業比深圳的多30%，這在以前是沒有的。
　　李錫文：
　　深圳的有大思維想賺大錢，而中山很多是作坊式企業，市場型環境，象義烏。應該各有各的空間吧。
　　葉昌：
　　深圳企業整體產品檔次高，客戶群需求檔次也高，利潤要求也高些。
　　陳波：
　　個人對深圳燈企2015的看法：每一年深圳燈企都緊跟國外市場的變化，奪得一杯羹。從早些年的燈管到前年工礦燈，再到去年的平板燈，今年估計是球泡，利潤從可觀到還行，再到勉強。今年伴隨著多個國家對中國燈具進口品質的嚴要求，會對很多深圳大部分靠出口訂單的燈具企業來說是非常難受的一年。新的品質要求意味著更多研發方面的投入，國內金融環境的現狀又對制造型企業的經營雪上加霜，所以2015對于沒有過硬技術團隊的深圳規模燈具企業非常難熬
　　許文松：
　　說明中山燈企越來越重視品牌和質量，更不滿足于產品、配件的內銷。
　　小結：LED進入微利期，留給中小企業的渠道機會幾乎已經失去，質量和性價比優勢正面臨中山燈企的挑戰。
　　2.深圳燈企面臨的困境
　　在LED進入微利時期的大背景下，深圳燈企面臨著：
　　1)傳統照明企業快速轉型，優勢明顯：規模，渠道，品牌，資金，熟悉消費者需求。
　　2)中山照明企業升級換代，特點突出：熟悉傳統渠道，管理成本低，價格優勢明顯，銷售政策靈活。
　　3)國際巨頭布局未來，實力雄厚：基礎好、資金足、專利多。
　　3.對于深圳燈具企業的出路，未來幾年的發展
　　在這里我們也可以討論一下抱團
　　取暖抱團是去年較熱的詞，但鮮有成功案例。停留在靠前個層次：互通有無，松散型合作，往往以項目訂單為基礎，很難持續且有力，這種聯合很容易被瓦解，關鍵沒有利益的紐帶。進入第二個層次又有一些很難逾越的坎，如果建立緊密的合作就會有很多深層次的問題：資產負債問題，無形資產作價問題，管理理念，發展思路，所以沒有資本的介入橫向的抱團很難成形，并發展壯大。
　　要討論生存和發展就要對國內外的市場趨勢有個基本的判斷：
　　1)三年后替換市場會大幅縮減，LED輝煌不在，新增市場將成主流。
　　2)未來2-3年流通市場一定是品牌的天下，主要的流通渠道的品牌不會超過20-30家，除了傳統照明品牌，余下就是LED上市公司和目前銷售已經過億的大公司。
　　3)工程渠道情況比較復雜，一來項目周期長，地域特點明顯，需要長期精耕，人脈關系是關鍵，因此拓展全國市場有難度，局部區域市場仍有機會。
　　4)國際市場上無論是過去還是將來，照明產品中國制造占全球產量的80%，質量好，有特點的產品國外潛力巨大。
　　深圳燈具企業的出路
　　許文松：
　　1)深耕細分市場
　　2)加大向外貿轉型，
　　3)O2O移動電商，必須上得末班車
　　4)橫向抱團以資本為紐帶
　　5)縱向抱團打造良好產品
　　6)上新三板，定向增發，合縱連橫
　　陳波：
　　1)產品的獨門秘籍，不要再去做爛大街的產品，專注某個領域，做精做透，做到獨步天下。
　　2)同時公司做小，把更多的資源投入到新產品的研發及前端市場的開拓，尤其要結合移動互聯網的平臺減輕傳統銷售成本。同時砍掉燈具生產環節，交給幾家專門的燈具代工企業，輕裝上陣。
　　3)結合這兩年的好政策，找到自己的閃光點，把自己這個企業當頭豬，養肥點，賣出去(自己謀求上市，或者被上市公司收購掉)。資金充裕后再把自己這個行業的兄弟企業收編，壯大隊伍，形成該行業燈具壟斷。
　　薛德仁：
　　抱團，應該是抱，伸開雙臂，展現自己資源和優勢，這個是前提。奉獻并堅信集中取暖好過單兵作戰，團是找到合適對象后，發揮集中優勢。
　　生產個人理解交給大家一致制定規則，生產負責人，就是踐行規則維護，和突發變通。單一企業會有短板，或生產，或產品線，或資本。如果都是為了自己利益較大化而讓別人犧牲，那就沒意義。
　　個人覺得，國際大品牌讓我們OEM就是利用這點集中優勢。這是一個層面，另外層面，他不是所有產品一家做，他肯定篩選你有優勢的做他生產，優勢可能是產品線，產能，價格。
　　許文松：
　　抱團可以增量聯合，存量自營，聯合生產，統一議價，分開采購。可以解決目前困擾我們的低層次抱團，把生產集中起來，生產基地共同持股。聯合太緊了不行，太松了也不行。聯合也要獨立核算。這里關鍵是增量拿出來聯合。聯合就是把自己的短板剪掉把你的長處拿出來，沒了短板就是獲益。不用犧牲自己，只要有犧牲就不長久。
　　總結
　　1.深圳企業在低價和品牌的夾擊下，應更多的向外貿轉型。
　　2.外貿不能像以前那樣粗放經營，要深耕，抓各國市場和產品特點。
　　3.細分市場更要精，全，特。
　　4.移動電商、O2O是未來的趨勢，必須先上車，不能掉隊。
　　5.抱團取暖要有好的模式，可以增量聯合，存量自營，聯合生產，統一議價，分開采購。
　　6.上新三板，通過定向增發利用資本抱團。