主持人:
在座的欒江嘉賓有哪些好的建議?特別是人力資源短缺、人力成本上漲這個行業(yè)性問題,紅通貨膨餐飲企業(yè)家們非常頭疼。脹下現(xiàn)在一個服務(wù)員月薪要兩三千,餐對之道甚至更高還招不來人。飲企業(yè)人力成本占營業(yè)額的欒江比重逐年在增加,請問麥當(dāng)勞的紅通貨膨欒總,如何看待當(dāng)前人力成本不斷上升的脹下問題,從一個全球連鎖公司的餐對之道角度,麥當(dāng)勞在這一方面有哪些經(jīng)驗可以給我們國內(nèi)的飲企業(yè)餐飲同行?
欒江紅:
首先說確實餐飲行業(yè)的用人問題是大家關(guān)心的問題,隨著用人的欒江成本增加,我想說的紅通貨膨,昨天也參加了另外一個連鎖行業(yè)協(xié)會的脹下會議,也在討論這個問題。餐對之道大家有一點注意,飲企業(yè)過去十年前、二十年前,中國低勞動力成本、高利潤的時代已經(jīng)過去了。對于每一個企業(yè)來說,有一定的沉淀,不要覺得機會還能抓住急速成長。對于麥當(dāng)勞來說,我們的一貫用人體驗,我們認為給適當(dāng)?shù)膯T工以適當(dāng)?shù)臅r候適當(dāng)?shù)墓べY和適當(dāng)?shù)臋C會是我們做人力管理的主要理念。
在我們公司永遠有一句口號,快樂工作、快樂學(xué)習(xí)、快樂成長。我們認為,首先你給人力的成本一定要在市場上具有競爭力。但是管理人員或保留人才不僅是有錢才能夠滿足。在麥當(dāng)勞我們深切的相信一點,對于一個餐飲企業(yè),尤其是有很多的80、90后員工的企業(yè)來說,提供一個非常獨特的企業(yè)文化是很重要的。
所以在麥當(dāng)勞我們深信有一個家的文化,讓員工來了以后認為,我在一個大家庭里快樂的成長,我們經(jīng)常給員工制訂一些快樂的活動,同時也讓他們知道在這個企業(yè)里有一個發(fā)展的前景。我們有漢堡大學(xué)來幫助員工培養(yǎng)他掌控200萬人民幣的生意一直到掌控20億人民幣的生意,甚至更高的生意不同的課程,讓他看到我在這里可以成長。當(dāng)然這也是一個作為連鎖企業(yè)的經(jīng)驗,在座的可能正在發(fā)展的本土企業(yè),如何在這種服務(wù)行業(yè)被人誤解的情況下,如何留住員工?昨天開會也得到一些啟示,昨天有一個汽車的4S店的經(jīng)理分享到,他的員工都是農(nóng)民工,都是新一代的農(nóng)民工,不是廉價的勞動力,用了一些簡單的方法激勵員工,比如在宿舍里安裝網(wǎng)線,或和員工說,今天你這個月完成了什么目標(biāo)給你安裝網(wǎng)線,這些小的方法進行激勵。
主持人:
看來中國餐飲企業(yè)整個經(jīng)營已經(jīng)逐漸擺脫粗放式經(jīng)營模式,借鑒了很多工業(yè)化生產(chǎn)模式,考慮到每一個細節(jié)的成本。面對整個通貨膨脹的壓力,如何把壓力變成動力,變成自主創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、成本控制的一種壓力,動力也是中國餐飲企業(yè)走出困境的一個出路,謝謝在場的六位嘉賓。
下面和觀眾們做一個互動,請在座的聽眾對我們剛才談到的話題有興趣可以提問。
提問:
我問麥當(dāng)勞的欒總,在百強企業(yè)里沒有看到你們的名字,為什么?
第二個問題,美國研究轉(zhuǎn)基因食品,聽說這個食品吃了三代就會斷子絕孫,我們有什么防備?餐飲界的朋友,餐飲上的麥當(dāng)勞、肯德基開到了北京,中國的餐飲企業(yè)是不是把中國的餐飲和餐飲文化帶到美國華盛頓?
欒江紅:
我歸納您的兩個問題,食品安全問題,我們是美國餐飲企業(yè)進入中國,如何給中國的企業(yè)一些啟示。
第一個問題,我是特別喜歡講的話題,麥當(dāng)勞進入中國二十年了,我們最驕傲的不僅培養(yǎng)了本土人才,最最驕傲的是培養(yǎng)了一個完整的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。從農(nóng)場到餐桌,我們對于每一個所進的食才,是有一個非常嚴(yán)格的把控。我們是非常的負責(zé)任的對每一個消費者來看到每一塊食材進入餐桌的過程。
我講的這些可能很空,可以舉一個實例,比如進入中國開展業(yè)務(wù),土豆進入二十年,其實真正進入中國二十六年,進入中國的業(yè)務(wù)之前,會考察適合當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)這個品種,考察有沒有合適的供應(yīng)商等等,這些對于一個大的國際化的企業(yè)來說,我們是非常有信心對食品安全問題。
今天上午也特別仔細的聽了一下國家食藥局徐司長的講話,非常贊成他的夢想,我不希望未來我們做廣告,我們最近做廣告的不是我們的產(chǎn)品,是說我們的食材,說一個肉雞怎么進入到餐桌,在國外的媒體激起了很多熱議。我們在國外是很有名的,麥當(dāng)勞從來沒有在美國的餐廳和消費者說你這個雞塊是怎么成長的,怎么控制這個過程的?但是在中國說,因為中國食品安全是一個非常嚴(yán)峻的問題。未來希望中國在食品安全監(jiān)管是一個典范,給別的過程做一個很大的典范。
第二可口可樂問題,我們其實自己不覺得自己是一個美國企業(yè),難道不覺得是中國企業(yè),我們二十年了,99%的員工是本土員工,我們在這里營運,目前是7萬員工,今年也雄心勃勃宣傳雇傭更多的人,我們雇傭了很多本地的員工,培養(yǎng)了一批一批的本土人才,所用的食材80%以上都是從中國供應(yīng)的,我們進入中國有一個特色,我們的產(chǎn)品是有核心產(chǎn)品的,就是我們的漢堡包,我們一直是按照全球的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)作的連鎖企業(yè),同時顧及到中國人的口味,有本地化的核心產(chǎn)品,是麥當(dāng)勞式的核心產(chǎn)品。
我們在中國的成功,不僅是一方面的產(chǎn)品,供應(yīng)鏈的整個監(jiān)控,怎么樣提高食品安全。同時還有一個運營的標(biāo)準(zhǔn)化,大家也說了很多,企業(yè)規(guī)模化以后,一定有一個非常標(biāo)準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)化的操作,使企業(yè)成本有效降低,同時還有一個品牌運作的方方面面,如何保持品牌在消費者的心目中永遠是不能失去信心的,也是一個很重要的方面。
對于中國企業(yè)走出國外,我們中餐在國外是非常受歡迎的,用餐不認為消費者喜愛你每天都吃一樣的餐,是一個用餐體驗。我希望中國企業(yè)走到國外,變成很成功的連鎖,應(yīng)該是需要方方面面做到一致性、標(biāo)準(zhǔn)型、可持續(xù)發(fā)展的。
提問:
我來自新疆的企業(yè),我有一個問題,談到快餐業(yè)的經(jīng)營成本不斷上漲,尤其是蔬菜、肉類、調(diào)料、人工成本、房租,請問新開店面選址的評估和權(quán)衡成本不斷上漲的因素,怎么樣權(quán)衡?
欒江紅:
面臨的群體是什么,根據(jù)客戶群進行選址。面臨每一個店面增加成本的問題,我覺得是一個公司,對于一個連鎖企業(yè)要發(fā)展,肯定要擴張的,增加新的店面,才能有一定的規(guī)模,才能把食材成本、將來媒體投放的成本攤得低一些。擴張的時候,也要考慮單店營業(yè)額的收入,如何有效合理的控制單店營業(yè)額的收入是一個成功關(guān)鍵,不僅是更大,而且要更好。
在這方面滿足消費者的需求需要良性的循環(huán),當(dāng)客戶喜歡進你的店,更多的客戶來用餐的情況下,自然把固定的一些成本就會降低。這也是我們強調(diào)一定要聽顧客的聲音來提供顧客滿意的東西。
當(dāng)然還有其他各種原因,比如趙總說的低碳,也是我們極力做的,如何做一個負責(zé)任的企業(yè),同時對企業(yè)本身有一個共贏的結(jié)果,都是我們需要考慮的方面。
提問:
我是來自淘寶的,租金成本上漲,我們在北京地鐵上和電視廣告商看到肯德基做的網(wǎng)上訂餐廣告鋪天蓋地,我們在和合谷和麥當(dāng)勞在未來的網(wǎng)上訂餐是有什么計劃,或?qū)@種趨勢的看法,和我們現(xiàn)在線下的業(yè)務(wù)有什么樣的比例?
中餐行業(yè)在品牌意識正在崛起,可口可樂在品牌塑造上有哪些經(jīng)驗可以進行分享?
欒江紅:
關(guān)于網(wǎng)上訂餐,每個公司有自己的規(guī)劃,我們有400,也是非常成功,根據(jù)消費者未來的要求,我們也會考慮將來如何在推廣我們的訂餐業(yè)務(wù)。