隨著各省帶量采購政策的零售龍推進，以往品牌強勢的藥店原研藥大遇共贏還外資藥企原研處方藥產品正以難以想象的速度從醫院藥房消失。隨著集采落標產品在醫院市場日漸頹靡，廠兩零售渠道得到了各大廠牌的強相重視。

在2020年的博弈特殊疫情環境下，大量連鎖藥店企業經歷了收購，零售龍連鎖藥店企業的藥店原研藥大遇共贏還頭部效應大幅度強化。

國家藥品監督管理局信息中心發布的廠兩《藥品監督管理統計年度報告(2020年)》顯示，全國藥店總數（不含連鎖企業數量）為553892家，強相其中，博弈連鎖藥店占比從2013年的零售龍37%到2020年的56.68%。

憑借門店數量的藥店原研藥大遇共贏還優勢，海王星辰、廠兩老百姓、強相大參林、博弈一心堂、益豐、國大等全國超大型連鎖藥店穩坐頭部席位，他們無疑是最有能力幫助藥企打品牌以及做生意的，但與此同時，這些大連鎖也是最強勢的，對大藥企最有談判議價能力的。

大型連鎖握有銷售渠道，而大藥企握有強勢產品，兩強相遇，實現所謂互利共贏到底有沒有難度呢？

01 彼此需要

近幾年，面對大連鎖崛起的趨勢，各大藥企也對內部零售團隊的架構做出了調整，為海王星辰、老百姓、大參林、一心堂、益豐、國大等全國性的連鎖巨頭成立了專門的大客戶團隊，推動區別于中小連鎖公司和單體藥店的業務模式。

藥企這一端的需求顯然是促進銷售增長。具體來說，他們需要大連鎖的門店資源提升產品覆蓋，挖掘客群，提升銷售，并強化品牌存在感。

隨著連鎖并購勢頭的發展，大連鎖的觸角已經伸到了西北、西南、東北等以往連鎖藥店相對空白的省份，在中東部經濟相對發達的省份也開進了三四線下沉市場，收購潮涉及了各個級別的連鎖藥店，大至擁有百家門店的省份區域龍頭連鎖，小至門店數僅十多家的城市小連鎖。這股集約化經營勢頭與外資廠牌現階段的發展需求不謀而合——隨著傳統醫院市場的萎靡，外資廠牌越來越不能放過一二線高收入城市之外的市場了。

而從大連鎖一方來看，他們的利益訴求則是穩定的大產品貨源。門店貨架上擁有齊全的品種是每一家藥店開張的必要條件。在帶量采購之前，外資藥企在醫院以學術推廣的形式深耕了二三十年的時間，在醫院累積了強大的醫生認知和龐大的患者群基礎，經醫生開方，患者往往會認準處方藥的藥品品牌，形成非常高的藥盒忠誠度。帶量采購之后，藥店的消費場景變為了患者帶著處方單來購買常用的藥品，即所謂“處方外流”。如果沒有處方單上的產品，患者就大概率會直接轉頭走掉，并且，“某藥店沒有XXX產品”的負面印象很有可能會深刻留在患者腦海里。處方藥患者是藥店客流的重要組成部分，藥店經營不能失去這一批客戶。

02 矛盾并存，大連鎖的利益訴求：毛利要高

隨著大收購戰略的落地，加之近幾年商業銀行貸款政策趨于全面收緊，大連鎖企業亦對于現金流前所未有地在意。在瘋狂燒錢收購、打響連鎖品牌之后，大連鎖一邊尋求風投、上市等手段融資，一邊也希望能夠盡快從零售終端銷售收割韭菜。

連鎖藥店企業進行大規模藥店的本質目的在于做大做強規模，以換取更強的話語權，這里的話語權既包括了對消費者的定價權，也包括了對供應商和藥企的采購議價權，這決定了大連鎖不會輕易在和藥企的毛利談判上讓步。

處方藥歷來是藥店里最不賺錢的品類，外資品種更是各家藥店負毛利的重災區。一直以來，由于外資的品種能夠為藥店帶來客流，因此藥店對外資產品的負毛利總是睜一只眼閉一只眼。為了吸引客流，藥店甚至頻繁地促銷外資處方藥產品，立普妥、可定、代文、萬艾可等經典外資產品的海報常年在藥店的外玻璃櫥窗上占有一席之地。但今時不同于往日，帶量采購之后，外資產品的醫院處方正在減少，外資產品患者的可持續增長后勁不足，與此同時，對比仿制藥競品，外資產品在毛利上也泛善可陳，大連鎖對外資大廠也越發不客氣了起來。

前瞻產業研究院的數據顯示，2019年，美國TOP3連鎖藥房擁有的藥店數量超過30%，貢獻超過80%的銷售額，日本TOP10連鎖藥房銷售額占行業市場份額70%。而同期，中國TOP10連鎖藥房藥店數量僅占總藥店數量9.3%，銷售額貢獻僅為22%。我國零售藥店的收購潮仍有向前推進的空間，可預見的是，大連鎖在接下來的幾年時間都會重視現金流，反映在具體的經營上，他們對毛利的錙銖必較還將繼續。

03 藥企的困惑：大連鎖到底能不能帶來增量

隨著帶量采購品種醫院渠道銷售的萎靡，各大藥企對零售渠道的增長寄予了厚望。

傳統上，藥店的主要業績來源于藥店柜臺銷售，所謂增長只能機械地依靠門店數量的增加。而對于藥企來說，這些大連鎖收購來的店鋪的銷量原本就存在，由門店收購帶來的銷量增量只能說是這個客戶生意變大了，藥企的整個生意盤子并沒有增長。

要做出單店銷售增長，勢必不能只固守傳統陣地。為了拓展銷售渠道，大連鎖也是絞盡了腦汁。

處方藥O2O在疫情之后打得火熱，但這一手段能否真的帶來銷售增長仍然帶著一個巨大的問號。

來自某知名外資奶粉公司的KA經理去年跳槽到了一家處方藥頭部藥企負責大連鎖客戶，藥企看中的是他從0到1搭建O2O生意的經驗。在奶粉公司期間，他所管理某線下大型連鎖商超O2O生意在短時間內實現了快速增長，一年內O2O貢獻的生意就達到了1/4，成果十分喜人。

但做了將近一年處方藥，他發現，當面對的產品變成處方藥，大連鎖的O2O業務就完全是另外一個故事了。

奶粉O2O的目標對象是較年輕的新手父母，他們受教育程度高，愛玩也擅長社交網絡，偏好照書本養娃，對養娃的專業知識充滿渴望，線上宣傳結合零售終端線下活動的深度會員服務能夠在短時間內有效地轉化出銷售，同時，O2O服務也確實解決了他們帶娃出門購物不便的痛點。

相比之下，O2O的送藥上門還是沒有真正尋找到痛點并解決之。疫情期間，人們被關在家里，確實迫切需要有人把藥送上門，這是痛點，但這個痛點真的非常臨時，沒有了疫情，大家可以正常出門，O2O平臺的流量就嘩嘩流失了。零售市場上的處方藥主要服務對象是患有慢性疾病的中老年人，他們不擅長互聯網，也不太信任主治醫生之外的人，奶粉那一套深度會員服務根本無法在短時間內奏效。

除了O2O，大連鎖還把心思動到了另一個互聯網平臺上——B2C，于是便有了XXX大藥房網上旗艦店。然而，即便轉換了平臺，痛點還是沒有被挖掘出。無論是提供O2O服務還是上線B2C平臺，現階段都難以逃脫“價格戰”的宿命。

在藥企一方看來，大連鎖所謂的拓展新銷售方式，仍然還是天花亂墜的故事，落不到實地的增長，投資下去很有可能根本沒有回報，各KA經理也擔憂無法向公司交代。

綜合看下來，隨著帶量采購政策的推進，逐漸失去醫院患者基礎的藥廠這一方會越來越被動，因為正在失去醫院新患者的他們正漸漸失去和大連鎖談判的核心優勢——他們的品牌能給藥店帶來客流，外資大廠已經來到了調整全盤商業模式的懸崖邊緣。

一些大藥廠已經開始有所行動。一方面，通過引進一些高毛利的“新”產品，平衡廠牌整體盤子的毛利。另一方面，藥廠也在嘗試展開繼藥物研發之后的第二輪數字化創新投入，以延長產品的價值鏈，比如，開發藥盒數字化的功能，運用藥盒的數字通道向患者提供專業疾病知識增值服務。

外資藥企會最終失去大連鎖渠道嗎？有待時間來告訴我們答案。

參考文獻：

[1]零售藥店數據來源：https://www.nmpa.gov.cn/zwgk/tjxx/index.html

[2]前瞻產業研究院.《中國連鎖藥店產業全景圖譜》