在DRG/DIP支付政策的醫院運營醫療大潮下，對各級醫院的管理運營管理提出了高要求。運營管理也成為近年來醫院管理中，數據最熱的分析熱詞之一。運營管理一詞是恨情一個管理學上的統稱，是仇上某一個或某一些產品生產和服務過程中的計劃、組織、醫院運營醫療實施和控制的管理一系列工作總稱，由于涉及的數據管理范圍廣泛、工作事項繁多，分析很多人對“運營管理”的恨情第一印象是遠大縹緲，對應具體工作困難。仇上而在醫療行業，醫院運營醫療大家對于運營管理的管理重視程度相較于企業管理晚了許多年，一是數據因為醫療服務的特性讓大家在道德情感上主觀回避運作經營這一概念，二是醫療高知識高技術含量的行業壁壘使運營管理這一專業工作難度提升，醫院運營管理的實踐發展道路近些年才有了一些可見的進步。
在與醫院交流過程中我們發現，很多管理者甚至院長對于醫院運營管理的概念都十分模糊或是片面，大部分認為醫院運營管理就是算數據出報表；對于醫院運營管理部的定位更是十分困惑，與財務部如何協作，與醫務部、人事部或是醫院其他職能部門工作的差異與交叉如何定義，都讓醫院決策層對于這部分組織架構的調整有所顧慮。
醫院運營管理工作雖然現階段仍然概念較為模糊，其本質上還是可以理解為做管理決策，決策貫穿于產品或服務運營過程中的每時每刻與方方面面，不斷影響著事件推進的方向與進度。
管理就是決策，決策事件如何做、優先順序、資源配置以及最終目標達成。管理者就是決策者，管理者做出的每一個決策都會影響業務實際執行者的心理活動和行為方式。醫院的管理決策，相比企業來說，在時間上、道德上、安全上、成本上等多方面都更有挑戰和話題性，醫院決策層必須重視日常運營管理，才能在關鍵節點和特殊場景作出正確的決策，抓住機會解決醫院發展問題。
管理是科學也是藝術，其科學性體現在要反映事物的客觀規律和分析解決問題，其藝術性則需要“以人為本”，因為一切的管理最終落地都需要人員來執行。醫院運營管理人員的工作從外界印象中的報表處理到實質上的決策支持，其最終邏輯是希望通過對醫療作業過程中的數據提取分析厘清管理問題，依據醫院管理實際提出專業的解決方案。醫療業務數據對于醫院運營管理人員的重要性不亞于SOAP中的病患主訴與檢驗檢查數據，收集正確完整的醫療業務數據是開展運營管理工作的最基礎要求，處理分析數據提出決策建議，也就成為我們這群外界稱呼“表哥/表弟”和“表姐/表妹”的運營管理人員的工作第一步。想成為一名合格的“表哥/表姐”，歷練成才之路必然離不開數據沼澤。
一、數據處理最頭疼遇到的是醫療業務初始對于基礎字段定義曖昧不清所帶來的數據錯亂。醫院最重要的業務系統HIS（醫院管理信息系統），是信息管理部門的一筆大頭支出，而最大的醫療業務數據錯亂根源也是來自于HIS。HIS初始建置時各字段的標準化定義與規則要求，常常在醫療作業過程中因為無法取得共識、使用習慣不同或是”操作不便”等問題，不斷被打破與擾亂。
1．字段標準定義混亂：在很多醫院，HIS系統中收費項目代碼、名稱及價格標準對應時，常常出現同一代碼不同名稱不同價格、不同代碼同一名稱不同價格、同一代碼同一名稱不同價格等各種組合問題。例如常見耗材面罩，在HIS系統中各醫院定義不同可能存在“吸氧面罩面罩式”、“麻醉面罩成人用”、“麻醉面罩兒童用”、“麻醉面罩新生兒用”、“可調式氧氣面罩大號”、“口含式霧化器”、“面罩式霧化器”等多種耗材規格和用途，可能因為不同收費項目內涵對應被定義成為計價耗材或是不計價耗材，導致數據分析與進銷存數據無法對應，醫療服務收入與成本檢討困難。
2．字段閾值設定開放隨意：在我們實施的績效項目和運營項目中，很多醫院的HIS系統雖然對標HIMSS（醫療信息與管理系統學會）評級標準，但實際運用僅偏重關注在計費模塊功能，忽略收費數量、收費價格等字段閾值的合理性，甚至完全開放錄入權限。例如，這一類問題的重災區“治療費”，臨床人員在診療過程中因新項目未維護、操作場景緊急及項目對應疑惑等情形下，常常使用“治療費”這一項醫療服務收費項目進行替代收費，若院方對此項目收費數量及價格無限制開放錄入，則在某些醫院我們就會看到治療費收費從幾元到十幾萬元的醫療數據，且無法知曉該筆數據真實對應是醫療服務項目、藥品、耗材還是其他。這一類數據也是在績效獎金計算時，醫務人員常常會對工作量統計產生爭議的來源之一。
二、醫療業務邏輯設計不清、過程數據缺失導致數據矛盾無法使用。運營管理的起始是從計劃開始，而很多醫院的管理作業較為被動，往往是事到臨頭，才急匆匆尋找應對措施，致使醫療作業數據常常僅呈現計費需要的部分或是某些職能部門要求統計的部分，無法追溯作業痕跡，影響醫療質量和醫療安全。
1．醫療項目開展缺少業務設計：新技術新項目的開展不僅僅只有收費編碼的信息系統啟用作業程序，而且涉及到該項目的相關資源配置與作業流程設計。例如，CT設備對應的平掃與增強檢查，在資源配置方面需要對應操作人員、造影藥品、膠片打印機及耗材、線圈及系統流程調整等多項內容；同時在檢查流程方面則需要對應檢查醫囑開立、醫療收費、預約與報到及檢查報告出具等多個環節。如果在項目開展前期未進行對應落實，那么業務數據的收集可能較為被動地停留在外部顧客界面，即病患與醫院交互的數據需求，例如收費環節、預約環節等；而在內部流程、質量管理與效益管控環節的數據將會缺失，例如醫療收費數據與CT單機檢查的數據對應、操作人員與被檢查項目的數據對應等。
2．過程管理數據化的執行力差：對于結果數據的偏重關注，常常讓大家認為過程數據記錄與對應是多此一舉。然而在做績效改革或是運營改善時，很多科室主任及管理人員越來越能意識到，收入或是成本的結果產生是一個滯后數據，只有在過程管理中將標準作業和數據對應，才能更好地進行效率和效益的提升。同樣以CT檢查為例，如果可以確保檢查過程數據完整真實，則可以分析患者檢查流失率、預約登記等待時間、報到等待時間、各項目檢查時間、設備負荷、項目醫療與檢查人次關系及檢查報告時間等多項管理專題改善數據；例如掛號收費服務環節的數據收集，可以分析初診、復診、保險身份轉換、退掛、轉掛、退費、峰谷時刻等多項服務指標。
三、醫療業務收集維度與目的不同、業務實際與報表定義不同產生的部門間溝通不暢。以管理會計的理念來理解運營管理報表，可以根據不同管理要求產生各類效率效益分析報表。在未充分溝通報表收集目的及字段定義時，臨床部門之間、職能部門之間、臨床部門與職能部門之間可能拿出來的報表互相矛盾，對于作業分析與改善并無使用的價值。
1．數據收集目的與需求說明不清：管理者對于科室問題的可能原因方向和數據產生來源不了解的情況下，無法與相關部門提出明確的數據需求，包括數據收集的關鍵細節、系統來源、字段定義等標準，各單位可能以自我理解的報表樣式和數據要求進行收集處理，導致數據來源口徑不一，最終分析報告與改善方案無效。例如，收集《××科科室人員名單》這一報表，對應可理解為《科室在職人員名單》、《科室編制人員名單》、《科室節日福利人員名單》、《科室各職稱對應人員名單》等各種字段對應需求數據。收集部門在收到科室提交的報表后常常會發現與初始收集目的偏離，導致此項工作返工浪費成本。
2．使用既成報表忽略即時更新：由于臨床診療工作繁忙和科室管理工作專業度缺乏，很多臨床科室在接到數據統計需求的時候，常常會使用既往現成報表進行提交，并未根據科室業務實際變動進行即時更新，出現實際業務與報表數據脫節問題。例如，在績效方案設計時，常常會加入出勤時間這一項參數，在沒有考勤數據對應的單位，如何真實反映上下班時間、作業人員時段確認、調班調休變動、加班上報、院外支援時間等都成為人力管理的實際矛盾。例如，科室之間心電圖設備借用與轉移，過程中涉及的采購成本、維護維修費用歸屬。
醫療業務數據的收集提取、整理分析作為運營管理決策支持的基礎工作，其最大挑戰在于看似院內信息系統數據充足可觀，實際專題分析資料可用寥寥。以1000床規模的三級綜合醫院為例，其每月僅HIS醫療數據約35萬筆，在字段定義和屬性對應清楚正確的理想情況下，熟練處理約需一周時間整理業務報表，而實際情況是，在信息系統管理基礎薄弱、數據質量不高的醫院，運營管理人員數據處理中途，在發現基礎數據出現以上提及和各種衍生的基礎問題時，各位“表哥”“表姐”們就需要在海量數據中尋找問題原因并進行定義糾正，回溯往期既成報表錯誤起止，其中愛恨情仇的復雜情感最讓運營管理人員成長，促成下一次以及往后的每一次對待數據設計與邏輯的深思與慎重。
作者：惠宏醫療管理集團運營管理組資深顧問 楊曼麗
來源：惠宏醫管
本文由（齊厄）轉載自：網址https://www.cn-healthcare.com/articlewm/20201105/content-1160024.html
