湖北有一家口腔門診老店，醫療15名員工，團隊其中醫生6人，管理門診月業績在80萬左右。難轉

　　雖然是變思幾十年老店，存量客戶數量極大，維即但是可破客戶流失也特別嚴重，部分醫生效率非常低下，醫療成長很慢，團隊門診老員工也帶頭不服從管理，管理這讓老板非常頭疼，難轉醫療團隊怎么這么難管理？

　　醫療團隊為什么這么難管理？很多管理者尤其是變思非醫出身的管理者，經常發出疑問，維即如何才能帶好醫療團隊呢？

　　其實，可破管理好醫療團隊，醫療首先要“懂”醫生。

　　那么，如何才能“懂”呢？這里首先要轉變一個思維！

　　# 從管理思維到經營思維

　　很多管理者表示醫療團隊難以管理，或者被醫生綁架，不知道該怎么做好管理。

　　其實，對于管理者而言，要懂醫生，首先要轉變思維，從管理團隊轉變為經營團隊。

　　管理思維，意味著“要求”，要求團隊做事來滿足組織需求，尤其現在口腔醫療主力軍大多是90后、95后，甚至是00后，他們對自我和組織的認知可能還不夠清晰明確，很難高效執行。

　　而經營思維意味著“利他”，站在員工角度，滿足組織需求。而組織目標達成的同時，也保證了個人能力的提升，兩者同頻共贏。

　　醫生是門診的核心，只有醫生不斷成長，業績才能持續增長，作為管理者、投資人才能省心。

　　# 經營醫療團隊

　　每個人處在不同階段，需求和背后的動機也會不同，我們可以將其大致分為三個階段，分別是生存需求階段、成長需求階段、成就需求階段，根據不同階段的需求可以“因人制宜”，進行個性化經營。

　　比如處于生長需求階段的員工，基本的生存問題已經解決，開始考慮更加長遠的目標，并有通過學習來提升自己的想法和行動，管理者應提供更多的機會讓其更加快速地成長和強大。

　　如門診可以購買一些專業的課程、書籍，為員工進行相應的培訓，平時多開展分享交流等，這些都是幫助員工快速成長的方法。

　　當部分員工到了成就需求階段，他的格局和眼界會更加開闊，自身的業務水平或技術水平已經非常成熟，自主學習能力很強，自我成長意識也很強。

　　此時管理者只需給予他們一定的權利和信任，給他們一個發揮的舞臺，比如帶領一個團隊，這樣既可為團隊賦能，也可為機構賦能，最大化地發揮個人價值。

　　# 分析數據指標

　　管理者評價一名醫生可以從感性和理性兩方面出發，感性更多的是一種情感，而理性則可以借助一些指標來分析。

　　業績占比：個人業績占比體現個人綜合能力，包括接診能力、客戶經營能力、診療交付能力等；

　　成交率：統計所有到訪客戶的成交能力如何？能不能建立客戶信任感？成交率低如何提升接診溝通能力？

　　客單價：醫生子在設計不同方案后是否有能力提單理想方案？是否需要提升客戶運營能力？

　　復購率：滿足主訴需求后挖掘個人潛在需求能力如何？復購率低該如何提升？

　　滿意度：診療交付后的客戶如何評價診療體驗，可以制定標準由客戶來完成；

　　轉介紹率：有多少客戶來自轉介紹？如何通過提升診療交付能力和客戶運營能力來提高轉介紹？

　　# 制定成長規劃

　　通過一些指標可以反映醫生個人能力優勢以及不足之處，如果一名醫生成交率和客單價都不高，表示接診溝通非常欠缺，可以指定相應成長計劃，比如90天成長規劃。

　　當然，要系統的學習，還是要借助體系化的課程。

　　另外，讓醫療團隊參加課程學習，還能實現團隊與老板同頻共振。

　　還有些醫生就善于專業技術，不善于溝通，也可以盡快配備咨詢師，聯合接診。

　　企業的競爭，說到底還是人才資產的競爭，人不是靠“管”才在企業中發揮作用的，而應靠“經營”。

　　就像馬云說的那樣：“多花時間在人身上，才是最大的投資。”