為什么中國有很多特色醫(yī)院沒有做成品牌？
關(guān)鍵是變革時代認知和格局所限！
有許多醫(yī)院在本地區(qū)得到一定的醫(yī)院營銷有策顧客認同，具有較大的做好影響力，甚至部分醫(yī)院由于其突出的品牌優(yōu)勢學(xué)科，吸引了來自外地的變革時代許多顧客。
此種現(xiàn)象使得醫(yī)院管理者和絕大部分的醫(yī)院營銷有策醫(yī)務(wù)人員簡單地認為醫(yī)療技術(shù)是吸引顧客的關(guān)鍵，醫(yī)院品牌就等同于醫(yī)療技術(shù)品牌。做好因此，品牌醫(yī)院往往聚焦于對疾病的變革時代診治，而忽略了醫(yī)院組織文化的醫(yī)院營銷有策改進，淡化了對顧客人性化服務(wù)和關(guān)懷，做好因此對品牌的品牌意識具有局限性。
當下，變革時代在互聯(lián)網(wǎng)背景下，醫(yī)院營銷有策服務(wù)價值的做好創(chuàng)造日益走向社會化和公眾參與，醫(yī)院與患者間的關(guān)系趨向平等、互動和相互影響，互動的目的就是要黏住患者。只有抓住了患者的興趣點，才能引起關(guān)注、引發(fā)共鳴和參與，才能黏住患者。只有黏住了患者，才能在患者的參與和互動中傳播經(jīng)營理念、引導(dǎo)市場。所以，互動和參與只是黏住患者的手段，目的是要傳播理念，影響市場和患者。
由此，一家醫(yī)院的品牌傳播工作與品牌內(nèi)涵建設(shè)應(yīng)放在重要位置，在宣傳上做好頂層設(shè)計，符合醫(yī)院整體的發(fā)展戰(zhàn)略和定位。醫(yī)院應(yīng)該做到主動宣傳自己，制造話題和開展多種形式的健康主題活動，并通過網(wǎng)站、海報、櫥窗、宣傳欄以及以社交網(wǎng)絡(luò)如微博、微信、視頻等新型信息與患者一起分享，醫(yī)院管理者要十分重視醫(yī)患之間相互溝通；應(yīng)該在醫(yī)療或咨詢過程中，治療方案、用藥檔次、服務(wù)費用等都與病人進行交流探討；應(yīng)該做到醫(yī)患雙方處于信任、透明的環(huán)境中，真正提高社會對基層醫(yī)院的綜合滿意度。
事實上，一個時代的醫(yī)院必須具備下列軟實力：
一是品牌；二是價值觀，適合自身的愿景和價值觀通過文化與制度的結(jié)合讓競爭對手難以模仿；三是精準服務(wù)：服務(wù)創(chuàng)造價值。
比如四川大學(xué)華西醫(yī)院，從上世紀九十年代中期的全國排名六七十位，到如今連續(xù)10年穩(wěn)居全國第二位，靠的就是服務(wù)型管理，以及轉(zhuǎn)型為以患者為中心的價值醫(yī)療。具體在健康傳播方面，華西醫(yī)院做到的六個“內(nèi)外有別”值得借鑒：
管理有別，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層充分放權(quán)與賦能。
平臺有別，區(qū)分對外宣傳和對內(nèi)教育。
團隊有別，搭建科普專家團隊和新媒體創(chuàng)作團隊。
術(shù)業(yè)有別，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，優(yōu)化文稿生成流程。
主次有別，設(shè)定主抓手，再設(shè)定各類自媒體平臺傳播順序。
“外貌”有別。形成具有辨識度的寫作風(fēng)格：四川方言、原創(chuàng)表情、輕松活潑行文、參考文獻。
世界醫(yī)學(xué)教育聯(lián)合會《福崗宣言》就提出：所有醫(yī)務(wù)人員必須學(xué)會交流和處理人際關(guān)系的技能，缺少共鳴（同情）應(yīng)該看作與技術(shù)不夠一樣，是無能力的表現(xiàn)。
同樣，美國克利夫蘭診所的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，患者最大的三個需求點是：尊重、醫(yī)務(wù)人員有效的溝通、開朗歡快的醫(yī)生。
著名品牌營銷專家、藍哥智洋國際行銷顧問機構(gòu)創(chuàng)始人于斐老師指出，醫(yī)學(xué)即人學(xué)，醫(yī)者為“生命擺渡人”，只有當醫(yī)療技術(shù)與人文關(guān)懷充分結(jié)合，才能為病家提供優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)；只有當社會公眾正確理解醫(yī)學(xué)、尊重醫(yī)者，醫(yī)患雙方才能真正成為對抗疾病的“命運共同體”。
100年前一個4歲孩子的鞠躬，至今讓人難忘！
梅藤更是英國的醫(yī)學(xué)博士，他26歲時便在杭州創(chuàng)辦了廣濟醫(yī)院(今天的浙江大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬第二醫(yī)院前身)，他在1881至1926年一直擔(dān)任這所醫(yī)院的院長。1914年，有一次梅醫(yī)師查房時，一位四歲小患者彬彬有禮向他鞠躬道謝，深諳中國禮儀的梅醫(yī)師也立即深深鞠躬回禮。
100多年后，在武漢中心醫(yī)院后湖院區(qū)，重現(xiàn)了這一幕的溫情與感動：一個3歲的小男孩向救了他一命的楊醫(yī)師鞠躬致謝。
詩人汪國真在《熱愛生命》中說：“我不去想是否能夠成功，既然選擇了遠方，便只顧風(fēng)雨兼程。我不去想身后會不會襲來寒風(fēng)冷雨，既然目標是地平線，留給世界的只能是背影。我不去想未來是平坦還是泥濘，只要熱愛生命，一切，都在意料之中。”這仿佛是對醫(yī)者的注解。
美國醫(yī)生特魯多的墓碑上有一句名言：“有時是治愈，常常是安慰，總是去幫助”。
這說明，醫(yī)學(xué)的最大價值不是治愈疾病，而是安慰和幫助病人。醫(yī)學(xué)不是技術(shù)的產(chǎn)物，而是情感的產(chǎn)物；行醫(yī)不是一種交易，而是一種使命。因此，只有讓醫(yī)學(xué)走出商業(yè)交易和技術(shù)崇拜的誤區(qū)，醫(yī)患關(guān)系才能回歸本位。
互聯(lián)網(wǎng)時代，如何讓醫(yī)療過程更有溫度、醫(yī)院有效提升品牌形象將成為醫(yī)療領(lǐng)域新的加速器。
當前，有不少醫(yī)院在品牌策劃、定位、包裝、營銷、管理方面存在諸多不足，如以顧客為中心的服務(wù)產(chǎn)品設(shè)計遠遠落后于顧客的需求，品牌整體策劃、開發(fā)更不適應(yīng)醫(yī)院發(fā)展的要求；醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品的價格多樣性欠缺，未能很好適應(yīng)不同層次顧客的需求；品牌包裝單一，營銷被動，管理雜亂。
鑒于此，國內(nèi)許多醫(yī)院管理者開始重新審視醫(yī)院品牌建設(shè)狀況，著手制訂科學(xué)的醫(yī)院品牌規(guī)劃，逐步實施醫(yī)院品牌的現(xiàn)代化管理，以提升醫(yī)院的核心競爭力，保持自身的可持續(xù)發(fā)展。
一個醫(yī)院的核心競爭力，源自醫(yī)院推崇的管理方式和顧客所需價值，是一種整合的力量。它是醫(yī)院組織中的集合性知識（collective learning），醫(yī)院的核心競爭力有三個基本特征：提供了進入多樣化市場的潛能；應(yīng)當對最終產(chǎn)品中顧客重視的價值作出關(guān)鍵貢獻；應(yīng)當是競爭對手難以模仿的能力。
醫(yī)院怎么構(gòu)建它的核心能力？也就是醫(yī)院要做到在內(nèi)部的管理方式和市場的戰(zhàn)略之間形成合力，使得它物化表現(xiàn)為實現(xiàn)顧客所需價值的產(chǎn)品或服務(wù)，并且在市場當中去取勝。這是醫(yī)院非常重要的一個能力。
而品牌競爭力實質(zhì)上體現(xiàn)醫(yī)院的競爭力，是指醫(yī)院品牌擁有的，區(qū)別或領(lǐng)先于競爭對手的獨特能力，以及能夠顯示醫(yī)院的醫(yī)療技術(shù)、品質(zhì)和服務(wù)，并引起患者的品牌聯(lián)想而促使其前來就醫(yī)的的能力。對于患者來說，醫(yī)院的核心競爭力就是可以感知的實在利益，而品牌競爭力就是這種利益的最佳表現(xiàn)形式。
我在《中國衛(wèi)生》雜志先后發(fā)表了《醫(yī)院營銷應(yīng)擺脫低俗》和《以“顧客滿意”為經(jīng)營焦點和競爭利器》，在《中國衛(wèi)生產(chǎn)業(yè)》發(fā)表了《醫(yī)院如何營銷？》，在社會上產(chǎn)生了較大反響。在最近的《健康報》上，我撰文《樹醫(yī)院品牌，這些事您做了嗎？》。
文章中指出：當前的醫(yī)院需更加清楚地向消費者傳達品牌愿景及理念，主動積極地與消費者進行交流，建立關(guān)系并增強互動，實踐承諾讓品牌價值躍升。因為，醫(yī)院品牌建設(shè)是時代發(fā)展的必然！追求價值醫(yī)療和獨特的市場定位，與患者建立有效連接和互動關(guān)系，培植品牌認知和賦能文化基因，在患者心智中建立情感共鳴，與時代同頻共振刻不容緩。
然而，現(xiàn)實中許多醫(yī)院在品牌策劃、定位、文化建設(shè)、價值觀等存在諸多不足，如以顧客為中心的服務(wù)產(chǎn)品設(shè)計遠遠落后于顧客需求，品牌整體策劃、開發(fā)更不適應(yīng)醫(yī)院發(fā)展要求；醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品價格多樣性欠缺，未能很好適應(yīng)不同層次顧客需求；品牌傳播單一，營銷被動，管理雜亂……
100年前，醫(yī)學(xué)教育家、現(xiàn)代醫(yī)學(xué)之父威廉·奧斯樂指出醫(yī)學(xué)實踐的弊端：歷史洞察的貧乏、科學(xué)與人文的斷裂、技術(shù)進步與人道主義的疏離。這三道難題至今仍然困惑著我們現(xiàn)代醫(yī)學(xué)及醫(yī)療的發(fā)展與改革。
在激烈的醫(yī)療市場競爭中，醫(yī)院除了拼技術(shù)、拼設(shè)備等硬實力外，不能忽視管理模式和服務(wù)水平等軟實力的競爭。
如何將人性化理念融入醫(yī)療服務(wù)與醫(yī)院管理的全過程，改變以往“病人來醫(yī)院是看病，醫(yī)院對病人是只管治病”的陳舊觀念，樹立醫(yī)療對象首先是“人”其次才是“病”的現(xiàn)代醫(yī)學(xué)模式，將是現(xiàn)代化醫(yī)院建設(shè)和管理的重要課題。醫(yī)生要讓患者感受到的是，我不一定能治好你的病，但我一定會好好治你的病。
哈佛商學(xué)院的唐納薩爾曾說過一句話：外部環(huán)境發(fā)生急劇的變化時，昔日的成功模式可能成為今日的障礙。
著名品牌營銷專家、藍哥智洋國際行銷顧問機構(gòu)創(chuàng)始人于斐老師在一次講課中提到：“命是什么？我們看這個字，它是‘一個人的獨自叩問’。問什么？生死、苦難……生命的正大莊嚴，同時也存在于每個人最細微的生活之中，最幽微的內(nèi)心深處”。悲苦有時，歡愉有時，只有真正了解生命的人，才能成為最出色的醫(yī)者——也只有這樣的醫(yī)者，才能在面對無數(shù)生老病死、生離死別的真實經(jīng)歷之后，依然選擇勇往直前。
像和睦家醫(yī)院，從它誕生以來核心目標是給患者提高醫(yī)療體驗，提高醫(yī)療質(zhì)量和安全，從最早開始在中國創(chuàng)辦很多新概念，包括把全科醫(yī)生推到一線作為患者的伙伴，幫助他優(yōu)化保健，也幫助他在生病的時候組織專家團隊。
現(xiàn)在他們推出一個全新的一體化醫(yī)療平臺，方便患者就醫(yī)。即便患者在家，可以上門服務(wù)，還有患者可以直接跟醫(yī)院和醫(yī)生，無論在家，或者在出差，都可以通過互聯(lián)網(wǎng)跟醫(yī)生聯(lián)系，包括通過電話或者手機或者互聯(lián)網(wǎng)的預(yù)約，隨時跟蹤他的病情。無論在診所也好、醫(yī)院也好還是上門服務(wù)也好，都有永久的電子病例跟著他，醫(yī)院診所的專家直接可以通過遠程醫(yī)療互相交流，患者需要在一個城市咨詢另外一個城市的專家，可以通過遠程醫(yī)療。
諾貝爾醫(yī)學(xué)獎獲得者S.E.Luria曾說過：醫(yī)學(xué)在本質(zhì)上具有二重性，它既是一門科學(xué)，又是一門人學(xué)，需要人文滋養(yǎng)。
美國克利夫蘭診所2006年成立了藝術(shù)計劃部，以此來提高患者的就醫(yī)體驗。同樣，梅奧之所以做得好，是有原因的。
