作者 | 楚勿留香
01
超市“調改潮”正席卷全國。調改
這場以胖東來幫扶步步高調改為起始點，超市以主導永輝超市調改為高潮的不錘“調改”之風，拉開了國內超市調改的買賣大幕。
隨后，調改聯(lián)華、超市華潤萬家、不錘家家悅、買賣銀座超市、調改卜蜂蓮花等知名傳統(tǒng)超市，超市也紛紛開啟了自主調改之路。不錘
“調改”的買賣最主要原因就是，超市的調改業(yè)績困境愈發(fā)明顯。
傳統(tǒng)超市業(yè)績無法突破的超市根源，不僅在于市場競爭的不錘激烈，更在于其本身在模式、定位和創(chuàng)新等方面的多重短板，讓其陷入了一個“死循環(huán)”。
首先，消費需求的變化，傳統(tǒng)超市未能及時適應，沒能緊跟消費者的腳步。
消費者需求日趨多元化，傳統(tǒng)超市的商品結構和服務模式顯得越來越“老舊”。
想象一個場景：你正站在超市的貨架前，四周琳瑯滿目的商品，但你卻突然發(fā)現(xiàn)沒有需要的商品。或者你的購物清單上，有很多物品可以在手機上一鍵下單，比如生鮮蔬菜、日常零食，甚至廚房工具，電商平臺送貨上門，還更有價格優(yōu)勢。你還會選擇超市嗎？
這正是許多消費者的真實體驗，如何做選擇并不難。尤其是在一二線城市，即時零售平臺如小象超市、叮咚買菜、美團外賣、餓了么等，方便到“萬物皆可到家”。
越來越多消費者更傾向于在網(wǎng)上購買日常生活用品，傳統(tǒng)超市的線下模式逐漸顯得笨重。
此外，消費者體驗需求不斷提升。現(xiàn)代消費者不再單純追求低價，而更注重購物的體驗感、便捷性和定制化服務。然而，傳統(tǒng)超市大多以大宗商品為主，缺乏創(chuàng)新商品和服務，難以滿足個性化需求。
其次，是高成本與低毛利的雙重壓力。
傳統(tǒng)超市，特別是大型連鎖超市，面臨巨大的成本壓力。以大潤發(fā)為例，2018年，其年收入突破了1300億元，但利潤方面卻“勉強維持”，高昂的租金和人工成本是主要問題。
公開數(shù)據(jù)顯示，大潤發(fā)門店大多位于繁華商圈或社區(qū)中心，租金常占總運營成本的30%以上。在北京、上海這樣的城市，商場的高額租金使得這些超市不得不將成本轉嫁到消費者身上，價格難以做到足夠的競爭力。相比之下，即時零售平臺則通過靈活的倉儲和配送系統(tǒng)，降低了成本，因此有更大的價格優(yōu)勢。
即使在2019年，大潤發(fā)試圖通過“高效供應鏈管理”和“自有品牌”提升毛利率，但效果并不明顯。大潤發(fā)的毛利率仍徘徊在20%左右，而電商平臺生鮮毛利率能達到30%以上。這種差距讓大潤發(fā)等傳統(tǒng)超市難以實現(xiàn)利潤突破。
再次，傳統(tǒng)超市線上線下融合滯后，技術投入不足。
許多傳統(tǒng)零售商依然依賴價格競爭和促銷手段，但在技術和模式創(chuàng)新上卻未實現(xiàn)突破。傳統(tǒng)超市的數(shù)字化轉型緩慢，無法與電商平臺在大數(shù)據(jù)、智能化和供應鏈整合等方面抗衡。
雖然一些超市在嘗試引入智能貨架、會員管理系統(tǒng)等技術手段，但整體來看，傳統(tǒng)超市的數(shù)字化轉型進程緩慢。相比之下，電商平臺在數(shù)據(jù)挖掘、精準營銷、庫存管理等方面更具優(yōu)勢。
零售行業(yè)的未來競爭已經(jīng)不再單純依賴價格和商品，而是依靠大數(shù)據(jù)、智能化以及供應鏈整合。然而，許多傳統(tǒng)超市的數(shù)字化建設進程緩慢，導致無法與電商平臺競爭。
最后，是同質化競爭嚴重，缺乏差異化定位。
傳統(tǒng)超市的商品品類多而雜，雖然覆蓋了消費者的大部分日常消費需求，但也因為同質化競爭嚴重，缺乏獨特性而難以脫穎而出。
當消費者走進一家超市，能看到琳瑯滿目的商品，但這些商品的品牌、價格、質量都和其他超市差不多，根本無法激起消費者重復光顧的興趣。
此外，還值得關注的是，傳統(tǒng)零售創(chuàng)新的瓶頸。
雖然不少傳統(tǒng)超市都在積極尋求突破，但創(chuàng)新的速度卻遠遠跟不上市場變化的節(jié)奏。
創(chuàng)新需要較大的初期投入和長期積累，而短期回報壓力使得傳統(tǒng)超市選擇保守投資。同時，外部競爭壓力過大。傳統(tǒng)超市不但要與同行競爭，還要與各種便利店、零食專業(yè)店、烘焙店、夫妻老婆店競爭，還要去各電商平臺、即時零售平臺競爭，這既讓傳統(tǒng)超市面臨資金和資源的困境，也讓它們難以在價格、服務和體驗上與這些平臺形成競爭優(yōu)勢。
這些問題不僅是個別超市的困境，也是整個行業(yè)的縮影。
02
即便一些上市零售企業(yè)的營收表現(xiàn)也不理想。
根據(jù)2024年第三季度的財報數(shù)據(jù)，上市零售企業(yè)整體表現(xiàn)較為平淡，盡管一些企業(yè)在營收上有所增長，但凈利潤卻未能同步上升，這與傳統(tǒng)超市的困境相一致——雖然有一定的市場需求，但由于成本、競爭和轉型壓力，很多超市難以實現(xiàn)真正的盈利突破。
據(jù)聯(lián)商網(wǎng)零售研究中心不完全統(tǒng)計，10家超市上市企業(yè)（永輝超市、聯(lián)華超市、家家悅、中百集團、紅旗連鎖、利群股份、三江購物、步步高、國光連鎖、人人樂）2024年前三季度營收總額約為1160億元，平均營收約為116億元。僅有2家企業(yè)實現(xiàn)營業(yè)收入和凈利潤雙增長，占比為20%；另外，有4家企業(yè)營收、凈利雙下滑，占比達40%。
以家家悅為例，第三季度的表現(xiàn)可謂“增收不增利”。家家悅第三季度，營收為74.67億元，同比增長1.78%，但凈利潤卻同比下降了12.03%。其主要問題在于門店布局優(yōu)化和調整所帶來的高昂費用，以及物流費用的上升。
家家悅雖然通過新開門店和加盟店來擴張，但同時關閉了36家表現(xiàn)不佳的門店。此外，鄉(xiāng)村超市的業(yè)績下滑了8.52%。
紅旗連鎖營收雖小幅增長，但凈利潤卻在下降。其第三季度營收77.67億元，同比增長1.65%，但歸母凈利潤為3.9億元，同比下降了4.21%。公司雖然在進行供應鏈優(yōu)化和門店調整，但整體業(yè)績的波動表明，面對消費疲軟和市場競爭，傳統(tǒng)超市的盈利模式依然面臨巨大的挑戰(zhàn)。
更為嚴重的是，紅旗連鎖的外擴戰(zhàn)略遇到了困境，宣布出售甘肅省的紅旗便利連鎖股權，進一步強化了“聚焦核心市場”的戰(zhàn)略。這一決定也映射出零售企業(yè)在市場擴張時不得不面臨的資源和資金壓力，尤其是在現(xiàn)有業(yè)務沒有足夠支撐的情況下。
除了內部管理和戰(zhàn)略調整的原因，外部的市場環(huán)境同樣給傳統(tǒng)超市帶來了巨大的壓力。根據(jù)財報數(shù)據(jù)，2024年整體零售市場的消費增速有所放緩，特別是在低收入群體和中產(chǎn)階級消費降級的背景下，零售企業(yè)面臨的市場需求疲軟，直接影響了其盈利能力。
盡管便利店、專業(yè)店和超市的零售額同比有所增長，但增長幅度分別僅為4.7%、4.0%和2.4%。這顯示了在經(jīng)濟不確定性加劇的環(huán)境下，傳統(tǒng)超市的市場份額正在不斷被電商平臺和新零售模式蠶食。
最核心的原因之一，就是傳統(tǒng)超市的商品吸引力不足，差異化不夠。
所以，這些超市“調改”的核心，都是從調整商品結構和品類優(yōu)化，增強超市商品力開始的。
以胖東來指導的步步高第10家調改的湖南湘潭店為例，商品是最大的變化，下架單品數(shù)9773個，下架商品占比74.72%，重新規(guī)劃單品數(shù)7347個，新增單品占比64.44%，門店商品結構達到胖東來商品結構的90%以上。
同時，胖東來的DL大酥餅、精釀啤酒、DL礦泉水、DL海產(chǎn)小食、DL燕麥片、DL洗衣液、花生油等均有銷售。
實際上，從優(yōu)化門店商品結構、縮短營業(yè)時間，到提升員工待遇，步步高的調改成果頗為顯著。例如，步步高梅溪湖店經(jīng)過調改后，日均銷售額從15萬元增長至130萬元，增長幅度超過7倍。
永輝超市在調改中同樣注重商品結構的優(yōu)化。永輝通過與胖東來合作，進一步調整商品結構，增加了進口商品、高品質生鮮和自有品牌產(chǎn)品的占比，減少了低質量商品的庫存。
永輝的鄭州信萬廣場店在調改后，新增了冷鏈生鮮、進口食品和高端雜糧等商品，使店鋪的商品線更加豐富，符合消費者對健康、品質和多樣化的需求。經(jīng)過調改，該門店的日均銷售額從40萬元增至153萬元，單月銷售額增幅達到3倍。
此外，截至12月4日，永輝全國調改門店開業(yè)已達21家，遍布鄭州、西安、合肥、福州、杭州、貴陽、成都、北京等地。
調改后的永輝超市從商品結構、商品品質、價格、賣場環(huán)境、設備設施、服務及員工待遇等多方面實現(xiàn)了優(yōu)化升級。11月29日開業(yè)的鄭州新鄭龍湖錦藝城店首日消費客流超過1.8萬人次，環(huán)比調改前增長10.3倍，開業(yè)兩日日均銷售額突破200萬元。
03
“降價”成為了殺手锏。
價格策略的調整在各超市“調改”中占據(jù)重要位置。
隨著消費者對價格透明度的要求提高，許多超市開始改變過去依賴“打折促銷”方式的策略，轉而通過合理的定價和透明的價格體系來贏得消費者的信任。
世紀聯(lián)華則通過強化本地化商品的引入，結合區(qū)域市場的特點，進行了精準的價格定位。特別是在生鮮商品的價格上，世紀聯(lián)華通過加強與本地供應商的合作，進一步降低了商品的采購成本，進而為顧客提供更加親民的價格。
11月26日，世紀聯(lián)華宣布上海地區(qū)門店完成全面煥新。升級后的上海世紀聯(lián)華超市各門店根據(jù)周邊市民的購物習慣，平均下架了2800余件商品，上架約5200件商品，去掉低效冗余的商品，增加符合新生活需求的商品。
商品平均售價下降了10% - 15%，并給出“三公里內買貴退差”的承諾。
胖東來則通過保持合理的毛利率，避免了以往超市常見的虛高定價再折扣的做法，轉而通過自有品牌和特色商品提供更具性價比的商品。這種透明的定價方式為胖東來贏得了更多忠實顧客，尤其是在許昌地區(qū)，顧客對胖東來產(chǎn)品的信任度較高，復購率較為穩(wěn)定。
永輝超市在價格策略方面則著重強調“質價比”。永輝通過提升自有品牌的占比和增加高品質商品的比重，使得商品的單價有所上升，但與此同時，消費者在購買這些商品時能夠感受到較高的價值。
例如，在冷鏈生鮮和進口商品的價格上，永輝通過優(yōu)化供應鏈，降低了采購成本，從而使價格保持在合理范圍內，同時確保商品的高品質。這種合理定價策略吸引了大量中高端消費者，并增強了顧客的購物信心。
此外，就是優(yōu)化門店布局與服務體驗，并提高員工福利，優(yōu)化管理。
永輝超市在調改過程中，進行了大規(guī)模的員工福利調整。例如，鄭州信萬廣場店的員工薪資普遍上漲，基層員工的月薪提高了1000元以上。此外，永輝還為員工提供了更多的休假福利，確保員工有充足的時間休息，從而提高了工作效率和服務質量。
當然，所有的這些調改措施，都是暫時的，業(yè)績的變化和增長也都是階段性的，更為關鍵的是，傳統(tǒng)超市能否跟隨市場和消費者需求的變化，進行適時的調整。
首都經(jīng)濟貿易大學教授陳立平曾表示，未來零售企業(yè)要想突破困境，必須在產(chǎn)品創(chuàng)新、供應鏈優(yōu)化以及數(shù)字化轉型等方面加大投入，推動組織和業(yè)態(tài)的變革，才能在日益激烈的市場競爭中占得一席之地。
零售企業(yè)要突破瓶頸，必須依靠產(chǎn)品創(chuàng)新，而不僅僅是門店和商品品類的簡單調整。
此外，陳立平也提出一個觀點，行業(yè)對于折扣化的認知，不應該局限于打造折扣業(yè)態(tài)，開出全新的折扣店。企業(yè)更應該將其看作一種戰(zhàn)略，推動超市實現(xiàn)降低成本和商品售價的目標，進而提升競爭力。
因為低成本、低價格、高周轉的特點，符合低價格化的行業(yè)趨勢。同時不少超市本身就具備折扣店特征，只需要在現(xiàn)有的基礎上，繼續(xù)降低成本和商品價格即可。
陳立平也坦言，未來的超市一定是推倒重來的產(chǎn)物。胖東來是國內目前零售變革時期做得很好的一個，但未必代表未來的超市。
