除去政策、定制化特殊情況（疫情）、本質(zhì)不變某一行業(yè)用戶(hù)的實(shí)現(xiàn)瘋長(zhǎng)（直播、游戲）等——這些強(qiáng)需求帶動(dòng)的求變風(fēng)口式發(fā)展，TO B軟件公司就必須面對(duì)不同行業(yè)、定制化不同類(lèi)型客戶(hù)的本質(zhì)不變不同場(chǎng)景商業(yè)需求。
但與海外不同，實(shí)現(xiàn)中國(guó)市場(chǎng)上——用產(chǎn)品和技術(shù)解決商業(yè)需求——這種意識(shí)強(qiáng)度在企業(yè)客戶(hù)中稍弱（當(dāng)然，求變隨著人力成本上升，定制化會(huì)進(jìn)一步嬗變）。本質(zhì)不變
這中間還夾雜著中國(guó)SaaS公司最令人擔(dān)憂(yōu)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)狀之一的合同模式：買(mǎi)一年半送一年半。如果客戶(hù)不到一年半就走了，求變財(cái)報(bào)在三年之內(nèi)看起來(lái)續(xù)費(fèi)沒(méi)問(wèn)題。定制化長(zhǎng)期看，本質(zhì)不變?cè)诙ㄖ苹^(guò)程中軟件公司會(huì)遇到堆人力，實(shí)現(xiàn)技術(shù)能力被稀釋?zhuān)ê诵娜瞬庞邢蓿鈬瞬潘疁?zhǔn)可能降低），也必然會(huì)遇到企業(yè)規(guī)模的天花板。
從企業(yè)客戶(hù)的角度來(lái)看，如果軟件公司將自己作為明星案例，客戶(hù)成功不能僅僅是合作之前進(jìn)行的美好描述，必須在合作中接得住甲方各個(gè)部門(mén)的需求，接得住運(yùn)維。
當(dāng)然，甲方也知道自己的需求在不斷變化，內(nèi)部管理可能存在不規(guī)范情況。乙方提出的預(yù)算到底能不能覆蓋整個(gè)項(xiàng)目，甲方是清醒的。
從軟件廠(chǎng)商角度，拿下大客戶(hù)是重要目標(biāo)。在今年疫情之前，SaaS公司估值非理性增長(zhǎng)之際，大客戶(hù)是財(cái)務(wù)投資人看重的佐證。但具體實(shí)施中，乙方也有自己的苦衷，除了在產(chǎn)品和技術(shù)上要跟上甲方節(jié)奏，保證從總部對(duì)客戶(hù)的戰(zhàn)略思路到區(qū)域執(zhí)行動(dòng)作不變形，同時(shí)要平衡項(xiàng)目投入和產(chǎn)出。
如果自上而下觀(guān)察，中國(guó)軟件公司為員工開(kāi)出的平均工資在 30w/年 左右，按照人月工作量，絕大部分定制項(xiàng)目是虧損的。
但我們也看到了公有云成熟帶來(lái)的改變——促發(fā)云原生創(chuàng)業(yè)企業(yè)，大量創(chuàng)始人開(kāi)始在定制化的路線(xiàn)年，Gartner提出：新SaaS口號(hào)將是“可組合的API-first和API-only”。未來(lái)SaaS產(chǎn)品的交付方式越來(lái)越簡(jiǎn)單，可能不需要安裝和一體化，也許會(huì)實(shí)現(xiàn)隨需所取，通過(guò)應(yīng)用進(jìn)行組合。
在這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)上。我們到底要不要定制化，如果走定制化路線(xiàn)，如何高度滿(mǎn)足客戶(hù)的需求？如果不選擇重型定制化路線(xiàn)，又如何站在客戶(hù)角度，提供最佳產(chǎn)品？
公有云服務(wù)的成熟帶來(lái)SaaS產(chǎn)品的成熟。SCRM廠(chǎng)商 EC創(chuàng)始人張星亮在2016年時(shí)判斷未來(lái)阿里云和騰訊云一定推出自己的低代碼平臺(tái)，作為云平臺(tái)的基礎(chǔ)能力。所以他們一直沒(méi)有做PaaS，在垂直領(lǐng)域做SaaS產(chǎn)品。
后來(lái)騰訊云推出了微搭和HiFlow，EC通過(guò)接入，在騰訊云的PaaS上構(gòu)建出很多行業(yè)解決方案，開(kāi)始進(jìn)入應(yīng)用互聯(lián)和定制化的市場(chǎng)。
今年7月EC發(fā)布自己的PaaS戰(zhàn)略，我對(duì)EC創(chuàng)始人張星亮進(jìn)行了專(zhuān)訪(fǎng)。張星亮認(rèn)為：PaaS是一個(gè)規(guī)模效應(yīng)很強(qiáng)的產(chǎn)品，底層的性能和靈活性占到一家公司的研發(fā)成本的80%。PaaS的基礎(chǔ)能力包括定制的靈活性和運(yùn)行的高性能，這是一個(gè)規(guī)模化養(yǎng)成的能力，很像云平臺(tái)（IaaS），使用的人越多，邊際成本就越低。
在大平臺(tái)做了PaaS之后，垂直品類(lèi)的SaaS公司自己做PaaS就和技術(shù)廠(chǎng)商自建IDC機(jī)房一樣，是沒(méi)有性?xún)r(jià)比的。
EC的具體做法是SaaS產(chǎn)品要能達(dá)到80%的客戶(hù)需求是可以通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)滿(mǎn)足的，EC在去年穿越了盈虧平衡線(xiàn)。一方面，EC投資了自己的生態(tài)，從CRM延伸到ERP，這可以稱(chēng)得上是EC的“小生態(tài)”，從而與上下游進(jìn)行更緊密地合作。
另一方面，EC堅(jiān)持走SaaS廠(chǎng)商開(kāi)放API合作對(duì)接的戰(zhàn)略。這也是Gartner說(shuō)的“API優(yōu)先和API唯一”的趨勢(shì)。EC 通過(guò)開(kāi)放API接口，與各行業(yè)上下游廠(chǎng)商打通，為企業(yè)客戶(hù)提供“開(kāi)箱即用”的解決方案。
再者，就是與騰訊HiFlow場(chǎng)景連接器合作，進(jìn)行更大范圍的擴(kuò)展連接，不僅僅局限在一個(gè)行業(yè)的個(gè)別廠(chǎng)商。比如，在財(cái)稅行業(yè)，不僅與金蝶等打通，同時(shí)覆蓋到用友的財(cái)稅系統(tǒng)，比如暢捷通。
標(biāo)品與標(biāo)品連接后，80%的需求已經(jīng)滿(mǎn)足，但有20%的縫隙需求無(wú)法產(chǎn)品化，就需要用PaaS去定制，但20%的需求是自建PaaS還是第三方的PaaS呢？如果認(rèn)為SaaS生態(tài)是越來(lái)越開(kāi)放的，那唯一關(guān)鍵的考慮點(diǎn)就是成本，所以就很容易做出選擇了。
在堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)化CRM，通過(guò)騰訊HiFlow（ipaas）去連接OA、ERP、HR滿(mǎn)足用戶(hù)80%的需求，騰訊微搭（aPaaS）進(jìn)行客戶(hù)最后的“縫隙需求”的定制化。張星亮認(rèn)為，EC+騰訊云PaaS的方式，很符合SaaS通過(guò)規(guī)?；呦蛴慕?jīng)濟(jì)模型。
EC的做法在Salesforce的發(fā)展歷程中能夠找到參照。Salesforce在2007年推出了aPaaS平臺(tái)。那時(shí)企業(yè)內(nèi)部都是本地化軟件，很少有SaaS產(chǎn)品，所以Salesforce通過(guò)的PaaS能力構(gòu)建應(yīng)用，替換這些軟件，推動(dòng)客戶(hù)全面SaaS化。
到2018年初，Salesforce又花巨資收購(gòu)了Mulesoft的iPaaS，Mulesoft主要是做API，提供iPaaS服務(wù)的。在AWS、谷歌云、微軟等云生態(tài)已經(jīng)成熟的情況下，SaaS產(chǎn)品非常豐富，Salesforce通過(guò)Mulesoft去連接各種各樣的SaaS軟件，就可以滿(mǎn)足客戶(hù)需求，不需要再做二次開(kāi)發(fā)了。
定制很難創(chuàng)造利潤(rùn)，客戶(hù)也不會(huì)真的滿(mǎn)意。公司可能會(huì)做一單虧一單，一個(gè)產(chǎn)品定制了幾十個(gè)功能點(diǎn)，好幾個(gè)工程師撲上去兩三個(gè)月甚至半年以上，很難說(shuō)這是真正的創(chuàng)新，做出來(lái)的產(chǎn)品其他企業(yè)也很難用得上。只做定制，不產(chǎn)品化，并沒(méi)有真的為企業(yè)解決本質(zhì)問(wèn)題。
過(guò)去一年“效果學(xué)習(xí)”為導(dǎo)向的企業(yè)學(xué)習(xí)平臺(tái)UMU 獲得了6輪融資，包括華興新經(jīng)濟(jì)基金、高瓴、高成、五源等行業(yè)投資機(jī)構(gòu)。根據(jù)其官方統(tǒng)計(jì)，其SaaS續(xù)費(fèi)率達(dá)到202％。創(chuàng)始人李東朔認(rèn)為公司一整年發(fā)展真正探討的主題可以概括為：分別適用于全球市場(chǎng)與中國(guó)市場(chǎng)的TO B SaaS的新路徑。
這種新路徑在于，疫情之下的企業(yè)面臨著長(zhǎng)遠(yuǎn)、深刻的挑戰(zhàn)。企業(yè)成本增長(zhǎng)，很難招到合適的人，過(guò)去的生意模式、業(yè)務(wù)模式、組織模式，都面臨著變革，改變不來(lái)自一朝一夕。
疫情之后，資本市場(chǎng)的風(fēng)向標(biāo)轉(zhuǎn)為“人效比”，在年初的訪(fǎng)談中李東朔解釋了UMU如何做到：收入增長(zhǎng)速度快于人數(shù)增長(zhǎng)速度。在業(yè)務(wù)高速增長(zhǎng)的同時(shí)提升了人效，而不是靠“高速堆人”帶動(dòng)“低速增長(zhǎng)”。
李東朔認(rèn)為：辨別一家公司是否是互聯(lián)網(wǎng)公司的重要一點(diǎn)是“產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)力”，即看這家公司是靠PLG（Product-Led Growth）產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)，還是靠SLG/ MLG（Sales/ Marketing-Led Growth）銷(xiāo)售或市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)。
他本人在Google工作的7年中，其人數(shù)增長(zhǎng)了1.8倍，收入增長(zhǎng)了大概3.5倍。對(duì)比Google是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，UMU的定位是一家互聯(lián)網(wǎng)形態(tài)的TO B SaaS公司。
從2015年發(fā)布 UMU 的第一代產(chǎn)品起，UMU就想清楚：PLG作為增長(zhǎng)飛輪。UMU 最主要的增長(zhǎng)來(lái)自于“inbound”，是主動(dòng)找來(lái)的用戶(hù)。
在采訪(fǎng)中，我有問(wèn)到PLG到底是自發(fā)還是設(shè)計(jì)的？李東朔認(rèn)為：PLG的模式一定是經(jīng)過(guò)設(shè)計(jì)形成的，比如通過(guò)培訓(xùn)師飛到全球各個(gè)公司去做演講、做培訓(xùn)，就會(huì)把 UMU 的產(chǎn)品帶到全球各個(gè)企業(yè)。企業(yè)用戶(hù)感覺(jué)這個(gè)產(chǎn)品很好，天然就
