以患者為中心的何招價值觀，落地時體現在方方面面、工留工梅滲透在點點滴滴，住員做法值但從邏輯上來推演，奧診從發出方到接收方，何招必然有一個能量管道連接，工留工梅那么作為一個公司、住員做法值一家醫院，奧診這個管道就是何招員工。客戶通過直接接觸員工，工留工梅了解服務方，住員做法值進而做出決定，奧診是何招否符合預期。
那如何把員工管理好，工留工梅讓員工可以全身心投入這個偉大的住員做法值事業呢？我們來看看梅奧的特色做法。
一、特色的招聘制度。
招聘是源頭，直接決定戰略是否能夠落地，在服務性行業尤為重要。因為服務性的工作大多需要員工自由地決定工作中付出的努力程度，這方面也最能夠體現出兩類員工的區別：一類是為了工作付出最大精力的員工，有點接近雷鋒的境界；另一類是為了賺錢，是打工的心態，只是為了不受到懲罰、多得到獎金或是不被停職。
對于這個行業的員工來說，他們所付出的最大或最小的精力是不受公司制度的約定，完全基于自愿。我們更需要看到，一個員工過來工作，實際不光是來做一份工作的，他是帶著背后的資源來的，包括個人的業余時間資源、平臺人脈資源、家庭成員資源等，他舍不舍得把這些資源拿出來貢獻給公司，也是基于自愿。
而真正杰出的服務型組織，其成員更具備“自愿精神”，而他們額外的努力也直接促成了組織的卓越性，梅奧選擇做的就是不斷地挖掘具有這種精神的員工。
研究發現，高效的服務機構會采取慎重招聘的方式，他們會花費很長的時間來尋找最合適的員工。舉例來講，梅奧診所的一位管理者可能會單獨工作9個月，直到他能為二人小組中的空缺找到合適的人選。“梅奧不是一個容易找到工作的地方。”
診所的招聘過程是這樣進行的：人力資源經理和招聘部門在對應聘者進行篩選之后，會有3-4位候選者來到院區參加由4-8位或者更多成員組成的小組的90分鐘的行為面試。梅奧經常只從三四位候選者中的招收一個，而且有時候一個都不招。
小組面試是這個組織里通行的標準面試方式，在小組面試中，小組成員會基于梅奧診所的價值觀和崗位技能提出一套標準的行為問題。比如說，小組可能會采用這樣的問題，“講一個你為了避免錯誤而對上級的意見有異議的經歷。”候選者在講述故事的過程中，會不可避免地需要描繪出在個人印象中最深刻的沖突。候選者可能會被要求描述過去一個特別成功的項目。
候選者使用“我”還是“我們”是梅奧面試小組感興趣的問題。在90分鐘的面試時間里，小組成員會聽到候選者對8-10個問題的回答。除此之外，他們還能夠通過詢問細節來考察候選人。
這些努力最終的目標就是選出價值觀契合的人員，因為梅奧很清楚，許多人會首先專注于技術，但是如果沒有共同的價值觀，能力對團隊而言是沒有用的，另外，就人的特性來說，改變一個人的價值觀更具挑戰性，或者這根本就不可能，你可以改變人的行為，但是潛在的價值觀依舊不會被觸動。與其花費這個努力，不如一開始就把人找對。
二、特色的培訓制度。
一個多世紀以來，梅奧診所一直在對技術員工進行培訓，以適應業務的需要。
如今這個責任大多由梅奧診所衛生科學學院承擔，它負責的項目推動了從細胞遺傳學技術、放射治療技術到麻醉技術等許多技術領域的發展和進步。
總的來說，該項目大約60%的畢業生都成為了梅奧診所的簽約員工。
妮娜?施文克醫生談到了這所學院對梅奧所起到的作用：“這就是我們培養，然后我們挑選那些不僅表現出色，而且適合梅奧文化的員工的地方。
那些表現不錯但不符合梅奧文化的人會離開，那些性格符合但技術上并不優異的人——我們有時會雇用這些人，然后我們會給予他們更多的培訓。我認為和使人技術變得出類拔萃相比，讓人性格變得符合機構的文化要困難得多。”
梅奧診所同時投入大量資金進行在職培訓，許多是一次幾小時的教育課程，有的則會持續數天。
這些項目由人力資源經理和許多其他部門，比如護理部、財務科、放射科、保衛處、信息技術科和臨床試驗部來進行。這些教育項目用于幫助提高和更新熟練工的知識水平，并鞏固確保梅奧診所不斷成功的價值觀念。課程需要同機構的戰略和操作計劃保持一致。
在2006年，3大院區中有超過417000名員工注冊了數千門課程——平均每位員工大約9門。
提高員工能力和發展職工職業生涯的另一個重要部分是專業發展輔助項目。通過提供學費上的支持，梅奧診所鼓勵員工利用外部的教育機會為自己在梅奧當前或其他崗位提供專業發展支持。每年有超過3500名員工參與該項目，并取得了認證或獲得了研究生和本科學歷。
三、特色的使用制度。
梅奧診所的文化將員工看作人而不是一種經濟資產，或者是機器上的一個齒輪，又或是預算中的一項消費項目。梅奧試圖找到一個崗位和一個壞境，一個適當的位置，使每位員工都能感到舒適，并能夠真正的做出貢獻。診所的力量源泉之一就是幾乎每個人都有適合他的位置。
梅奧有眾多的治理和行政管理委員會，有眾多發揮個人潛力的職位。所有在梅奧工作的員工，都有機會得到晉升，參與某一領域的行政管理工作，或者和行政人員一起對部門的發展做出規劃。輪轉的領導制度，使員工們無時無刻不面對著新的挑戰，同時又通過這樣的挑戰來實現自我，贏得周圍人的尊重。
盡管大部分員工依靠自己找到了機構中適合他們的位置，但梅奧仍有一些員工隨著時間的推移變成了眾所周知的“不適合圓孔的方木釘”。這便是同情心管理與家庭觸動能得到體現的地方，在診所中第一推動力便是管理者幫助員工找到他們能夠舒服契合的圓孔。
有時這種情況是個人在領導或管理崗位的一種倦怠的表現，有些時候則是工作需要變化大，以至于員工的技能無法再滿足這種需要，而有些時候則是表現為職員晉升到管理層之后卻發現他們的技能或性格并不適合崗位的要求。
由于診所內部輪換是如此的普遍，甚至包括像部門主管或者理事會成員這樣的實權崗位，這些改變往往是以一種日常事務的方式進行，而不是一件引人注目的公共事件，在大部分情況下，梅奧會幫助那些無法勝任或者表現不佳的員工找到一個更適合他們能力的位置。
診所不會隨意解雇任何一個員工，即使是在新醫院開業，不再需要那么多員工的情況下，梅奧仍然為他們找到了合適的位置。診所內的其他員工會因此獲得更大的安全感，并且始終感覺他們是診所的一分子，他們會被尊重，不會被拋棄。
來源：首席政工官
作者：丁曉宇
原標題“丁曉宇《向世界最好的醫院學管理》讀書筆記（一）”，部分內容有刪節
