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10月28日，龍湖路頭部房企龍湖，民企以異常低調和迅速的接班人姿態，完成了一場掌舵者的龍湖路交接。
公司創始人吳亞軍從集團董事長的民企位置上退居幕后，接替這一職位的接班人是龍湖職業經理人陳序平。
陳序平，龍湖路一個剛滿40歲的民企80后，是接班人龍湖“仕官生”出身。
這場順利且低調的龍湖路新老交接，不僅標志著一位“仕官生”走上了頭部房企管理層的民企塔尖，也讓龍湖成為了房地產中率先實現職業經理人管理公司的接班人企業。
這對龍湖與地產行業來說，龍湖路都是民企一個值得記錄的事件。
作為地產圈少有的女性創始人，今年58歲的吳亞軍掌舵下的龍湖，從重慶一路走向全國，從籍籍無名成長到世界500強企業，她被外界視為“地產圈的成功女老板”。
如今，這位民營女老板選擇離開，需要很大的勇氣。
因為，她將自己一手創立的企業交給了職業經理人——一位從龍湖體系內培養出的“仕官生”，一個和家族無關的“外人”。
這次交接，無疑是奠定了龍湖“去家族化”的長期主義體制。吳亞軍直言，該舉動是受到了美的創始人何享健的啟示。
2019年，吳亞軍訪美期間，她帶領管理團隊去美的參觀數字化，在交流時，吳亞軍深深被方洪波和何享健兩人的信任關系所打動。
吳亞軍表示：“早在十年前，60多歲的何享健將美的交給方洪波的時候，他的兒子何劍鋒已經成年。但他并沒有交給自己的孩子，而是交給了畢業后就到公司的方洪波，并承諾何氏家族不干預公司治理?！?/p>
他們開創了中國企業一個非常好的模式，就是將所有權與經營權分離，讓美的逐漸脫離了傳統家族企業的“老路”。
而方洪波也不負期望，接手公司后將美的集團打造成了一家國際知名的世界500強企業。
當時，吳亞軍就暗自下定決心，“一定要帶領龍湖也實現這種交接，讓公司基業長青！”。
在此之前，其實她已經盡力將龍湖的“家族化”色彩抹去了。
2004年，龍湖集團啟動“仕官生”項目，提出精英招聘理念，從國內外高校吸納優秀畢業生、儲備未來中高層管理人才，挑選條件極其嚴苛，甚至吳亞軍還親自面試。
2009年，龍湖上市前，同吳亞軍共同創立公司的前夫蔡奎，辭去了公司副董事長及其他職務。
2011年，吳亞軍退居二線，由邵明曉出任龍湖CEO，形成了創始人與職業經理人的較佳分工。
2017年，龍湖開始推行合伙人制度，與公司內部的人才共同分享公司發展紅利，進而全身心投入事業。
從今年2月陳序平升任CEO，到如今兩人順利完成董事長的交接，龍湖長達十余年的“去家族化”完成了最后一步。
但比起吳亞軍的離開，外界更感興趣的是，她為什么能如此放心，把企業交給這位80后的高管？
陳序平，2008年從清華大學取得土木工程專業碩士學位，同年以仕官生的身份加入龍湖。
那時，龍湖已經走出重慶，全國化布局已有三年，正值開疆拓土的大好時機，這也讓仕官生在實戰中得到了快速成長。
在龍湖內部，陳序平經歷了工程師、工程經理、項目總、投資發展部負責人等職位的全方位歷練后，在2016年底出任了成都公司總經理。
有公開資料顯示，陳序平擔任成都龍湖總經理期間，龍湖的成都地產銷售額從2016年的53億元增長到2020年的180億元。
當然，在龍湖這個強調多元化賽道的企業里，僅憑地產銷售業績并不能足以說服。
事實上，在地產開發航道之外，成都公司在商業開發、租賃住房、智慧服務幾大主航道里都取得了不錯的成績。
而成都公司的這些成績，從0到1的全過程都有陳序平的深度參與。
對此，前任CEO邵明曉在業績會上曾公開評價過陳序平帶領的成都龍湖，認為他是在龍湖“空間即服務”的戰略下，將多航道協同做的較好的落地樣本之一。
基于這份成績，在2021的后半年里，陳序平的職位高頻率變動，幾乎是每個月左右都升一步大臺階。
從最初的成都龍湖總經理升為集團副總裁，而后便兼任地產航道總經理。
去年7月升任為高級副總裁，半年后又接替邵明曉成為了龍湖第三任CEO，開始接受集團的嚴格答辯。
最后成績如何？在今年8月份的業績會上，吳亞軍給出了答案，她絲毫不諱言對陳序平的夸獎，認為他在近半年CEO職位上的工作，表現超出了她的預期。
據說在龍湖內部，吳亞軍對陳序平的評語是：
陳序平有很強的方向感，對龍湖文化認同，企業家精神、生意邏輯，組織能力、再到駕馭大系統的能力，都很突出。
從校招生走到集團董事長，陳序平僅用了14年的時間。然而，在接任前8個月，他又剛被評為“中國二十強地產企業中最年輕CEO之一”
在常人眼中，這是件不可思議的事情，他是如何做到這種“質”的飛躍？
事實上，吳亞軍敢于將龍湖完全交由職業經理人來打理，就已經彰顯了龍湖更高層面的勝利。
而陳序平這位職業經理人又是由龍湖內部培養，有清晰的職業成長軌跡，并且擁有經過市場檢驗的成績。
這意味著龍湖發現、引進、培養、成就人才的一整套培養模式已經成型。
2004年，龍湖專門為校招生量身定做了早期培養發展計劃，為期24個月，并且制定了完善的成長路徑圖：
希望仕官生用2-3年成長為一線經理，4-5年成為中層主力，促進龍湖內部人才造血機制的形成。
這項計劃按照“70：20：10”的原則，建立起了一套完善的培養體系：
70%來自工作本身：給予“仕官生”有挑戰性的工作，大膽任用表現拔尖的人員，給他們充分的試錯機會。
20%來自有好的師傅：以“入職引導人”的制度給每位“仕官生”指派業務經驗豐富和帶人能力強的引導人，并且每位入職引導人也要接受有針對性的培訓。
10%來自課堂培訓及各種討論：“仕官生”入職的前2年里，會接受集團及各個業務板塊和職能針對性訓練營，也會階段性參加各類經驗分享會。
在龍湖多元化布局的戰略下，仕官生們一開始不會被鎖定在固定職位上，而是去到整個產品鏈中的每個崗位和每一環節，培養出廣視角和全局觀。
龍湖對仕官生的培養方向，就是鼓勵他們打開航道全局視野，打造面向未來的商業領袖。
可以說，對于陳序平為代表的仕官生，龍湖一開始就是朝著組織的人才目標方向培養的。
這才是吳亞軍放心把公司交給他的較大原因。
吳亞軍曾說：“我希望龍湖真正成為一個機構化的公司，擺脫創業期”家族化“的特征，創建深度機構化?！?/p>
在她看來，深度機構化組織的較大特征，就是不依賴于創始人和精英，而是進一步集團化和職業化。
現在，陳序平成為龍湖年輕一代中的佼佼者，但他絕不是少有。
在龍湖內部，有越來越多像陳序平一樣的仕官生正從業務一線走向地區和集團管理團隊。
據龍湖官方數據顯示，經過多年積累和沉淀，龍湖80后仕官生等年輕干部從業務一線走向地區和集團管理團隊，截止到目前，在中層管理者里已近200人，高管團隊中占比高達20%。
所以，吳亞軍看重的可能不止是陳序平一人，而是在陳序平身后，看到了更多、更年輕的陳序平們。
結語：
對于如何看出一家企業真心奉行長期主義，“現代管理學之父”德魯克曾經給出答案：肯從頭開始，花大氣力培養人才，也就是長期人才戰略。
