三是醫院宣傳內容主要是醫科研、管理和公益服務；光榮歷史和學科實力；優秀的為導傳統和醫院文化。

　　四是向何圍繞傳播湘雅的好聲音，包括理念、打響事例、品牌工作成績、醫院計劃等，為導展示湘雅的向何成就，提升湘雅品牌美譽度。打響

　　五是品牌積極探索迅速工作新模式和新方法。要有技術水平、醫院服務品質和媒體協助，為導另外要有凝聚力。向何

　　六是打響宣傳隊伍人才培養。目前醫院宣傳部門有8個正式職工，品牌有學新聞、媒體、平面設計的、中文的，他們都是具有專業化的背景，再加上我們的引導和這些年的磨煉，所以這些專業化的宣傳隊伍，是醫患之間橋梁的建筑師，解密醫生工作的解說員，見證醫院發展的記錄者，輿情中沖鋒在前的突擊隊。

　　但是同時還有250多人的宣傳隊伍，每月培訓一次，而且醫院有專門的培訓部。每位受眾也是湘雅醫院的宣傳員，如果你能夠感動受眾，他會是你的傳播員和傳統員，如果得罪受眾，他就會和你唱反調，所以要尊重受眾，同時讓他認可你的觀點，認可你是做的不錯。因此，宣傳不但是對話，而且要讓“我”變成“我們”，讓受眾和醫院站在一條線上，一個觀點，這個時候你的宣傳、品牌維護是不一樣的，它有很大的放大作用。

　　七是宣傳人人有責，構建大湘雅宣傳隊伍。經過這些年的教育、實踐，潛移默化之后，現在湘雅醫院，確實形成了這樣的風氣——每個職工都是湘雅醫院的形象代言人，特別是醫院每年都有300多個人到國外進修學習交流時，有一個很簡短的英文宣傳片，他們會帶著去，然后在實驗室給他們放，邊放邊說，這也是宣傳。讓更多的國內外朋友了解湘雅的歷史，也要了解今天的湘雅。

　　做到這一點，關鍵是要在職工中樹立對醫院的信賴、歸屬感和集體榮譽感。換句話說，醫院的品牌營造和維護，完全不單單是一個宣傳工作，這只是一個重點而已，還涉及到醫院的方方面面，比如后勤。

　　八是聯合行動，有效應對輿情。醫院專門和一個輿情監控的專業公司簽定協議，每個禮拜會有一個輿情報告給醫院，包括了整個行業的輿情和國家重要的動向和政策。

　　九是主動與媒體配合做正面宣傳，你不找媒體，媒體會找你，不如主動和媒體合作。比如說《職場健康課》等等都是我們和媒體一起做的。醫院的目標是全開放的，不但國內的媒體，而且國際上的主流媒體，醫院之間都是互動的。

　　在宣傳渠道的選擇上，是所有能用的全媒體資源都用上了，像官網、微博、微信、院報，院報是全國首家，每個禮拜發一次。

　　十是熱衷做科普，全院的醫生護士都是很熱情的做科普。將宣傳工作作為醫院中心工作來抓，實現從“跑新聞”到“管新聞”的轉變，將湘雅醫院百年品牌的溫暖傳遞下去，讓今天的湘雅故事具有感動人心的溫度。

　　在互聯網時代，醫院必須對傳統營銷的組織形式、管理模式、經營方式和營銷觀念等方面進行根本性的變革，圍繞核心業務開展流程重組，重新設計和優化醫院業務流程。

　　著名品牌營銷專家、藍哥智洋國際行銷顧問機構創始人于斐老師指出，一個時代的醫院必須具備下列軟實力： 一是品牌；二是價值觀，適合自身的愿景和價值觀通過文化與制度的結合讓競爭對手難以模仿；三是精準服務：服務創造價值。四川大學華西醫院，從上世紀九十年代中期的全國排名六七十位，到如今穩居全國第二位，靠的就是服務型管理，以及轉型為以患者為中心的價值醫療。

　　只要你走進上海瑞金醫院大門，每天早上8點，門診大樓各樓層都會奏響柔和的音樂，大廳內設置的鋼琴區，是音樂志愿者們為就診市民提供享受的地方，瑞金醫院通過擴大門診多學科會診中心，為患者提供一站式服務，同時引入航空公司標準，讓醫療過程更有溫度。

　　去年7月中旬，徐州醫科大學附屬醫院在全院范圍取消加床后打響了國內公立醫院轉型發展“第一槍”——宣布全院削減1000張床位，實現全院零加床。為此，徐醫附院制定了周密的運行方案和保障措施，充分運用信息化手段，出院一位加床病人隨即取消一張加床，直至全部清空。這樣，通過合理調節績效杠桿，保證了全院診療運行良好，同時倒逼了效率的提升，加快了床位的周轉。為什么要這么做？醫院領導的看法是，進入新時代，人民群眾對醫療資源的需求也出現了從量到質的轉變。取消加床雖然會導致醫院營收的下降，但是全院上下通過解放思想大討論，對標找差，統一思想，一致認為打造高質量的區域醫學中心，必須從量的擴張向內涵質量提升轉型，形成了不以床位多少論績效，而是以質量內涵為重點的發展理念，努力為患者提供更加溫馨的就醫環境，改善患者的就醫體驗。

　　顯然，削減病床數量這一開創行業“自我革命”先河的“壯舉”背后，是徐醫人對公立醫院由規模型向內涵式發展的深刻理解。緩解看病難的問題，削減加床只是看得見的“治標”，更關鍵的實現分級診療、優化醫療資源配置這一看不見的“治本”流程。

　　因此，醫院中層干部需要深入學習探討公立醫院改革的各項政策法規、結合醫院的發展規劃，運用科學的戰略分析方法，規劃醫院的戰略發展目標，通過合理的項目分解與執行，將醫院的戰略目標推進落實；樹立醫療質量管理的整體觀，形成穩定的注重質量管理的文化；制定與規劃醫療品質控制與評價工作的目標、組建或完善質量管理隊伍、分析與持續改善醫療質量管理；學習盤整醫院學科發展的實際情況，把握學科發展的方向，梳理和優化學科發展的方向和發展層次定位、規劃學科發展目標的實施路徑，學科帶頭人需要做好梯隊的培養，有的放矢建設學科等等各項管理技能。

　　著名品牌營銷專家、藍哥智洋國際行銷顧問機構創始人于斐老師認為：患者的精神滿足與情感需求日益強烈，追求獨特的市場定位，以患者為中心，與他們建立緊密互動關系，在每一個環節力爭創造更多個性化尚未被滿足的需求，把其文化基因不斷的培植，從而在患者心智中建立一種情感共鳴很重要。醫院應不斷地根據醫院內外環境的變化，適時地調整醫院未來的發展與醫院內部變革的協調問題，在戰略決策時要發揮群體智慧、引進專家意見等使醫院的投資決策、經營決策、管理決策、得到良性運行，以高品質，高水平的醫療品質為社會，為人民更好地服務。在實施醫院戰略管理和系統資源決策時，必須從戰略管理的兩個層次來對醫院的發展進行規劃：

　　一是對醫院的品牌競爭力進行全面規劃和打造。

　　當前，有不少醫院在品牌策劃、定位、包裝、營銷、管理方面存在諸多不足，如以顧客為中心的服務產品設計遠遠落后于顧客的需求，品牌整體策劃、開發更不適應醫院發展的要求；醫療服務產品的價格多樣性欠缺，未能很好適應不同層次顧客的需求；品牌包裝單一，營銷被動，管理雜亂。

　　鑒于此，國內許多醫院管理者開始重新審視醫院品牌建設狀況，著手制訂科學的醫院品牌規劃，逐步實施醫院品牌的現代化管理，以提升醫院的核心競爭力，保持自身的可持續發展。

　　一個醫院的核心競爭力，源自醫院推崇的管理方式和顧客所需價值，是一種整合的力量。它是醫院組織中的集合性知識（collective learning），醫院的核心競爭力有三個基本特征：提供了進入多樣化市場的潛能；應當對最終產品中顧客重視的價值作出關鍵貢獻；應當是競爭對手難以模仿的能力。

　　醫院怎么構建它的核心能力？也就是醫院要做到在內部的管理方式和市場的戰略之間形成合力，使得它物化表現為實現顧客所需價值的產品或服務，并且在市場當中去取勝。這是醫院非常重要的一個能力。