臺灣模式一直為亞洲的醫(yī)院樣板之一。從整體上來看，何賦其中最具競爭特色的理轉(zhuǎn)量，就是型中對生態(tài)圈的構(gòu)建極為成功。臺灣的實現(xiàn)醫(yī)院生態(tài)圈運作模式，在以下三方面做得最為成功，高質(zhì)值得中國國內(nèi)的醫(yī)院民營醫(yī)院借鑒：
1、以醫(yī)護人員及職工為核心，何賦構(gòu)建了員工生態(tài)圈。理轉(zhuǎn)量
臺灣的型中醫(yī)院管理，在人本文化上很注重員工的實現(xiàn)需求及成長，通過正面價值觀及人本文化，高質(zhì)倡導(dǎo)團隊力，醫(yī)院形成了良好的何賦員工群體生態(tài)圈，使每一位醫(yī)院員工都有很強的理轉(zhuǎn)量歸宿感、榮譽感，對醫(yī)院的忠誠度極高，我們會發(fā)現(xiàn)，臺灣的很多醫(yī)院員工都是工作10年以上，并實現(xiàn)以老育新，形成了穩(wěn)定、和諧的員工生態(tài)圈。
2、以患者及家屬為核心，構(gòu)建了客戶生態(tài)圈。
臺灣的所有醫(yī)院，均很注重患者及家屬的在院就診及陪診體驗，一些中大型醫(yī)院，甚至把醫(yī)院打造成一個便利綜合體，吃喝玩樂樣樣齊全，在醫(yī)院里看到電影院、咖啡廳、商場等等，一點也不奇怪，體驗式就診陪診設(shè)計，大大提升了客戶的滿意度及粘性，使很多患者及家屬均會把體驗性強的醫(yī)院列為長期甚至終身就診醫(yī)院。
3、以小區(qū)及街道為核心，構(gòu)建了社區(qū)生態(tài)圈。
臺灣的很多醫(yī)院，鑒于政策原因，在營銷上都是以社區(qū)經(jīng)營為主導(dǎo)，每家醫(yī)院都設(shè)立了健康促進中心，重點就是對區(qū)域內(nèi)社區(qū)進行整體健康管理及指引，并立體化、系統(tǒng)化滲透到小區(qū)居民的日常生活中，使健康主題，成為市民吃、穿、住、行外的第五大生活主題，共同構(gòu)建了社區(qū)生態(tài)圈，這種蓄水池式的社區(qū)經(jīng)營模式，保證了區(qū)域內(nèi)的居民會最大程度選擇該醫(yī)院就診。在提升客戶滿意度的同時，增強客戶對醫(yī)院平臺的整體依賴性，從而達(dá)到對客戶閉環(huán)、終身管理的經(jīng)營目的。
一家醫(yī)院要想長期穩(wěn)定的發(fā)展，必須建立自己的生態(tài)系統(tǒng)。
一、建立穩(wěn)定的病源群體
醫(yī)療行業(yè)是一個特殊的服務(wù)行業(yè)，其特殊性體現(xiàn)為技術(shù)含量高、人文含量高。也就是說，醫(yī)療是一個高技術(shù)、高風(fēng)險、高奉獻(xiàn)、高情感的服務(wù)行業(yè)。
比如社會辦醫(yī)，病源從哪來？病源的第一個增量，來自公立醫(yī)院轉(zhuǎn)移出來的客源。病源的第二個增量，來自于醫(yī)療服務(wù)可及性提升后，更好、更快、解決居民的常見病需求。社會辦醫(yī)的市場增量的第三個來源，是針對中高端人群的個性化醫(yī)療服務(wù)。
病源是醫(yī)院的根本所在，病源意味著醫(yī)院現(xiàn)金流的大小，意味著醫(yī)院可支配收入的多寡，可以說病源越穩(wěn)定，醫(yī)院發(fā)展越穩(wěn)定，病源越大醫(yī)院發(fā)展越快， 而醫(yī)院病源的大小往往都是由醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)院品牌口碑等因素決定的。
醫(yī)院經(jīng)營出現(xiàn)問題，很大一部分問題都出在病源上，所以醫(yī)院要想擴大或者穩(wěn)定醫(yī)院的病源，往往只要堅實的提高醫(yī)院自身的醫(yī)療質(zhì)量，并在此基礎(chǔ)上提高醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量形成醫(yī)院自己良好的口碑。病源的穩(wěn)定才是醫(yī)院生態(tài)系統(tǒng)建立的基礎(chǔ)。
高績效文化，其核心價值觀必然是圍繞追求優(yōu)秀績效的，例如IBM的力爭取勝、華為的追求完美；而文化的其他價值判斷，如什么樣的員工是優(yōu)秀員工、什么樣行為應(yīng)當(dāng)被獎勵等，也必然圍繞追求高績效來展開。
合肥某醫(yī)院充分發(fā)揮信息優(yōu)勢，獲評全國優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)示范醫(yī)院。該院以信息技術(shù)為載體，建設(shè)“醫(yī)療物聯(lián)網(wǎng)院士工作站”，運用“醫(yī)療物聯(lián)網(wǎng)整體解決方案”，在人員定位、生命體征的自動采集、醫(yī)療廢物的追溯管理等方面進行了探索，逐步推廣應(yīng)用了如智能輸液監(jiān)測、生命體征動態(tài)采集、智能床位監(jiān)測、嬰兒防盜、病區(qū)環(huán)境監(jiān)測管理等系統(tǒng)，改善患者就醫(yī)體驗的同時提高了醫(yī)院的管理水平。
無錫市某醫(yī)院則以改善住院流程方面的實績躋身榜單。其最具代表性的日間手術(shù)路徑化管理，以小時為單位制定了20個日間手術(shù)病種的臨床路徑，構(gòu)建了一套系統(tǒng)、規(guī)范、高效的日間手術(shù)路徑化管理新模式，有效減少病人手術(shù)等候時間，縮短平均住院天數(shù)，降低手術(shù)費用，提高了患者的滿意度。
在當(dāng)前激烈的市場競爭形勢下，文化管理已經(jīng)取代了變革管理，并且已經(jīng)成為醫(yī)院重要的核心競爭力。因此，必須善于將醫(yī)院文化與醫(yī)院績效融合，建立起符合市場需求和醫(yī)院要求的高績效醫(yī)院文化系統(tǒng)。而高績效文化的醫(yī)院必然能夠順利渡過寒冬，成長為卓越的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。
所謂高績效文化，其核心價值觀必然是圍繞追求優(yōu)秀績效的，例如IBM的力爭取勝、華為的追求完美；而文化的其他價值判斷，如什么樣的員工是優(yōu)秀員工、什么樣行為應(yīng)當(dāng)被獎勵等，也必然圍繞追求高績效來展開。相應(yīng)的，醫(yī)院的薪酬制度、員工招聘、晉升等也會以高績效為導(dǎo)向進行設(shè)計。
所以，概括一句話，高績效文化就是強烈追求優(yōu)異績效、強烈渴望勝利的文化。在這樣的文化中，員工會自動自發(fā)的設(shè)法提高個人能力以提升績效，組織會依據(jù)績效對員工進行評價，員工的薪酬、獎勵、晉升均依據(jù)績效而非領(lǐng)導(dǎo)者的主觀判斷。當(dāng)高績效文化成為醫(yī)院內(nèi)的共識時，其他不和諧的聲音就會被消除，醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、流程優(yōu)化等變革就會成為順理成章的事情，從而避免不必要的阻力。
醫(yī)院服務(wù)態(tài)度一直是醫(yī)院績效考核的一個重要指標(biāo)。
著名品牌營銷專家于斐老師指出，醫(yī)院提升競爭力文化，既是醫(yī)院的核心靈魂也是醫(yī)院的本質(zhì)特征，是基于醫(yī)院推崇和執(zhí)行的管理方式下而產(chǎn)生的團隊績效。它的三個起源因素是——社會經(jīng)濟文化發(fā)展（定性）、醫(yī)院高層管理人員自身（定位）和管理層執(zhí)行的管理方式（定量）。
優(yōu)秀的醫(yī)院文化一定是從初創(chuàng)期過渡到規(guī)則，從規(guī)則到績效，績效到創(chuàng)新，最后有遠(yuǎn)景導(dǎo)向。因此說醫(yī)院文化形成的核心是認(rèn)同和共享。沒有認(rèn)同的文化就沒有價值，而認(rèn)同的關(guān)鍵是員工、顧客和社會的參與和共享。
我們相信醫(yī)院文化管理是一種最高境界的管理，一切物質(zhì)及業(yè)績，都是在文化的指導(dǎo)、推動、滲透和熏陶下出現(xiàn)的。醫(yī)院高績效管理的7個原則為：
把目標(biāo)搞“準(zhǔn)”。忌諱半途而廢，忌諱胡子眉毛一把抓，忌諱全面開花，沒有終點。
把風(fēng)險降“低”。要有識別，防控，回避，響應(yīng)，處理機制，大白話講就是要知道什么是風(fēng)險，怎么躲過風(fēng)險，如果躲不過，怎么將風(fēng)險降至最低！
把制度理“順”。制度是最好的決策，制度管理遠(yuǎn)比人的管理要輻射廣、鏈條長、效率高。制度建立好了，就好比火車上軌道了，你不用很費力就能跑的很快！
把職責(zé)理“實”。所有的推諉扯皮，工作沒人干，其實只有一個原因，職責(zé)不清，不知道該誰干，不知道怎么干，不知道何時干，不知道干到什么程度，這樣的領(lǐng)導(dǎo)是失敗的。
把效率提“高”。效率就是生產(chǎn)力，效率就是印鈔機，有效率必然有效益，這也是你區(qū)別普通醫(yī)院的一個重要方式。
把信息理“暢”。通則不痛，痛則不通，所有發(fā)展迅速的醫(yī)院，勢必是信息傳播更快，更通暢的醫(yī)院，所有僵化落后的醫(yī)院，勢必是將不識兵，兵不識將的無溝通醫(yī)院！信息通暢，省力一半。
著名品牌營銷專家于斐老師認(rèn)為，構(gòu)建醫(yī)院的文化實際上就是把共享價值觀和員工共同行為這二者整合起來。而共同價值觀，顧名思義，就是引導(dǎo)員工認(rèn)同并踐行醫(yī)院的核心價值觀。醫(yī)院價值觀是企業(yè)全體成員的一種思維方式、行為方式和信念的綜合，它是醫(yī)院的生命力，對醫(yī)院的現(xiàn)在和未來都有著巨大的影響，是醫(yī)院應(yīng)對挑戰(zhàn)的力量源泉。
讓員工成為醫(yī)院的價值觀大使，其意義在于：
1、增強醫(yī)院的吸引力與向心力。
在以互聯(lián)網(wǎng)和知識經(jīng)濟為核心的后工業(yè)文明時代，人也真正成為價值創(chuàng)造主體，人在組織中除了尊嚴(yán)，還要有自由，自主管理、自己決定如何創(chuàng)造價值和創(chuàng)造什么樣的價值。人變成組織的真正參與者、共創(chuàng)價值者。人與組織是一個以共創(chuàng)共贏為運行準(zhǔn)則的價值共享體。
因此，在后工業(yè)文明時代，要激勵人，激勵知識型員工，要從外向性激勵（薪酬與約束）轉(zhuǎn)向內(nèi)向性激勵（自主與成就感）。更關(guān)注員工作為人的屬性，即關(guān)注人心、人性的激勵與開發(fā)。
