相較于公立醫療機構，從單民營醫療機構先天優勢欠缺，抱團在醫療技術、取暖人才引進、民營患者流量等方面存在較大短板，醫療在激烈的集團局競爭下，部分小型醫療機構更因為管理制度缺失、何成內耗嚴重、功破運營困難等問題，從單難以持續經營。抱團

　　為提高競爭力，取暖部分民營醫院開始走集團化發展之路，民營通過不斷收購醫院來擴大規模，醫療突破單體醫院發展瓶頸，集團局形成完整的何成跨地域醫療體系，實現資源共享、優勢互補，從而提升醫療集團整體的醫療服務口碑。

　　不過，醫療機構集團化發展并不是一勞永逸，由于管理不善、資金鏈斷裂等倒閉的也不在少數，這就警示醫療集團要做好后續的運營管理，而標準化和統一化管理對于提升醫療集團整體實力尤為重要。

　　01、標準化——業務流程標準化

　　原因

　　民營醫療機構大部分是自主經營、自負盈虧，不得不努力在夾縫中求生存，而集團化發展模式下，機構內部管理的高效性、商業模式的可復制性、醫療服務的標準化等，都有助于醫療資源價值的最大化，所以一套規范的業務流程是必須。

　　方法

　　醫療集團可以借助一體化醫院管理系統，把數據信息、業務操作流程、審核流程、崗位設置、績效考評等相關工作規范化、標準化，明確每個流程的操作規則、每個崗位的工作職責，制定合理的考核指標，不斷進行優化改進。

　　然后將這一模式應用到其他分支機構，建立起一個全局化的良性互動和職能協作的精細化管理機制，確保醫療集團系統內橫向、縱向信息流暢，為內部的業務互通、人財物的統一管理提供支持。

　　02、統一化——人、財、物集中管理

　　原因

　　當醫療集團采用同一套系統之后，管理者可以對旗下分支機構的人、財、物進行統一管理，不僅能實現人員工作量的合理分配，還能根據財務數據調整經營策略，根據經營現狀進行物資的內部協調，充分發揮出集團化的協同作用。

　　方法

　　搞清人

　　人，是醫療業務運轉的核心要素，也是醫療流程的主要負責人。為保證醫療流程各環節工作的密切配合，搞清每一位醫護人員的工作職責是必須。

　　管理者可以借助醫院管理系統為不同身份的醫護人員設置不同權限，保證各自在明確的職責范圍內操作系統，減少因權限不明出現的流程交叉或者錯誤。如果分支機構因為業務量大醫護人員難以滿足醫療服務需求，機構管理者可以及時協調集團醫護人員給予幫助。

　　系統還能生成門診醫生接診統計表、醫技工作量統計表、在線問診醫生工作量統計表等，詳盡展示各部門醫護人員的工作量及業績，方便管理者更好安排工作。

　　核準財

　　集團化醫療機構在管理的過程中，完善“資金流、業務流、信息流、物流”的“四流合一”是醫療集團高質量發展的重要管理手段。財務部門是企業中掌管經濟命脈的部門，如果能做好全面預算管理，就有助于實現合理規劃醫院資金，保持收支平衡的目標，提高醫院的經濟效益。不過，這一切的實現必須基于財務部門對機構歷年經營數據了解的基礎上。

　　一體化醫院管理系統實現了門診、住院、檢驗檢查、采購等部門業務數據和財務部門財務數據的整合，使財務數據獲取、核算、決策等和業務開展融為一體，從根本上確保了財務數據的準確，合理進行部門預算分配，通過關鍵指標更有效率地指導業務的開展。

　　比如醫療集團為更好地控制各分支機構物資采購成本，財務人員可以根據往年物資采購數據協助各分支機構業務人員測算采購成本、付款占用資金利息等，綜合考量什么樣的采購方案對于集團成本控制是最合適的。

　　管住物

　　醫療物資是醫療機構運轉的基礎，物資管理的好壞直接影響著醫療機構的經濟效益。集團化采購相較于單個機構采購，一方面能以量的集中提高企業自身議價能力，降低采購成本，另一方面也能實現總部對分支單位的管控，進行成本結構優化。

　　集團管理工作站支持分支機構通過系統提出集團統一采購物資申請，而后由集團對采購申請進行審批。當審批通過并且集團下單后，系統支持按照集團審批的機構采購數據下發物資，按集團采購成本入庫。這就縱向打通了集團內部物資管理路徑，有效降低成本。

　　另外，集團化管理系統具有高度靈活性，系統支持同一集團內，機構之間的處方流轉及發藥，能充分發揮集團內部生態圈的協同作用，這就讓物力資源得到最優配置。

　　提升內部管理只是促進民營醫療集團發展的一小部分，醫療集團管理者還要思考如何提升集團的醫療技術水平、服務水平，如何強化集團的行業地位、名聲，當醫療集團建立起強大的內核，自然會在醫療人才、議價能力等方面形成優勢，才能在行業中才能站得更穩，而這也正是集團化發展的最終目標。

　　來源：尚醫智信