最近很多人問我，醫院說為什么你們醫院的想提行力員工都像打了“雞血”一樣，個個工作充滿激情。高執我很清楚，必須我們醫院和大多數的從高層領醫院都差不多，同樣會出現許許多多管理與人情之間的導的擔當平衡關系問題。
我的開始工作風格是，凡是醫院工作符合組織目標的事情醫院就該肯定，錯了一定會批評，想提行力甚至是高執公開批評，我不太認同“私下批評公開表揚的必須觀點”，如果是從高層領我自己弄錯了，我會公開承認錯誤并向大家道歉，導的擔當我認為只有這樣才能傳遞正確的開始價值觀，讓員工明白什么事是醫院組織需要的，哪些行為是組織不主張的，不符合醫院的戰略目標。
當然批評要遵循“批評”的原則，一定要就事論事，說當時發生的事件就評價那一件事，不要翻過去的舊帳，不能侮辱別人，更不要因為一件事去否定員工所有的行為，甚至前途。
每個人都會做錯事，從管理的角度看，不斷的試錯也是為了更好地創新發展。可是想做到這一點并不容易，要想合理的評價“對與錯”，醫院需要有正確、明確的組織目標，高層領導需要把握全部流程，了解自己醫院的員工，要能夠善于從細節中把握全局。高層管理人員需要時刻幫助中層干部認識到為達到預定的結果該做些什么？也可以增強他們的信心和動機，并在維持組織的日常運行中發揮著至關重要的作用。
我們醫院投入了大量的精力確定組織發展目標，從醫院的總目標到員工個人目標的所有流程作為高層必須具備能夠把握對錯的能力。中層的執行力里我把行政職能科室的執行力作為了重要的抓手，我們今年在過完春節后上班的第一個星期開展了“運營管理分析大會”，要求所有的職能部門圍繞醫院的運營指標進行分析，要求分析出問題和總結出成績。
由于過去沒有形成良好的管理習慣，大家都怕得罪人，想當老好人，很多人都是以“大部分”科室怎么好，“小部分”科室、“個別”人什么問題，多以這樣的方式分析講評。我非常清楚這樣的分析，無法發揮作用，無法真正讓員工認識到什么是正確的行為？也無法戳痛那些做得不好的人，讓他們紅紅臉、出出汗，甚至還有人并不知道自己錯了或者錯在哪里？
為了這次的運營分析會，我要求成績和問題都要點名到人、點名到科室，各職能部門作了很長時間的準備，可是現場分析時抗生素、病案、MD、會診等幾個問題的分析還是沒有點名到人，為了維護醫院管理的正確價值觀，我打斷了會議的進程，對幾個負責分析的部門提出了嚴肅的公開批評，絕不允許有下次，讓我沒有想到的是，被批評的部門負責人對我十分感謝，會后分別找到我承認錯誤，“書記，您批評得對，您這樣公開批評后，我們以后就好做事了，也可以拿書記當后盾，我們也想點到個人，可是就是不敢，這么多年都是這樣的，您放心，我以后一定點到人”。這里我也強調下，點到人，不是針對人，不能因為個人恩怨打擊報復。
我們醫院近2000員工，不能說我個個都記得，但是大部分了解，中層干部我是每一個都了解。各個層級各個崗位負責執行的管理者究竟該做些什么？如何才能避免事必躬親，卻仍對醫院的經營管理的細節了如指掌？我總結了六點供大家參考。
一、深入了解醫院和員工。
高層領導必須時時以醫院的利益為核心。在執行成效不佳的醫院中，領導人往往與日常運作的真實情況脫節。
雖然有人上報各種信息，但是都經過了某些直屬下級的篩選，當然難以逃脫參雜著個人的理解、能力以及業務重點的局限。這些領導并沒有實際參與實際的工作行動，不夠程度投入，因此無法掌握組織全貌，與員工之間也難免產生隔閡。領導者必須學會全心全力地體驗自己的醫院，必須親自參與醫院運營當中，絕不能采取一種若即若離的態度，必須深入了解醫院的真實情況和員工心理，可以經常問一些尖銳的問題，高素質的下屬喜歡回答這樣的問題，也會使他更清楚地認識到醫院所面臨的問題。我不喜歡坐在辦公室，我喜歡深入現場，到現場才能發現真正的問題，我在《淺談醫院精細化管理的“三現主義”》中提到過，面對問題如果我們不親臨現場，不調查事實和背景原因，就不能正確全面地認識問題。
結合問題，我們要多分析原因，分析為什么會發生那樣的問題呢？我們要多問幾次“為什么”，對“現物”、“現實”進行確認，這樣才能相對保障醫院的醫療安全。
二、始終堅持事實求是。
實事求是是執行力的核心，因為實際工作中員工和管理者大都盡量避免或掩蓋事實。因此，領導者自己必須堅持實事求是，同時確保任何時候，都把實事求是作為基準。
堅持實事求是意味著你必須用一種客觀的態度來看待自己的醫院，必須用數字說話，尤其是與其他醫院比較的時候。“我們目前的狀況怎樣？其他醫院是否取得了更大的進步？”這是真正實事求是的態度。我們在運營分析時，不僅要對比本院，也要對比其它醫院的數據情況尋找差距，補齊短板。
三、確定目標明確職責。
這一點是提高執行力非常重要的任務，這是影響組織正常運行的關鍵，在目標確定后，各個部門一定要明確具體職責的負責部門和負責人，相應的職責也要賦予相應的權力。
在職責和權限的范圍里，我們醫院在確定行政管理部門職責這項工作上花了很大的精力，避免能力強的工作量越來越大，能力差的反而工作量越來越少，造成“多做多錯”的局面是最容易打擊積極性的管理誤區。明確了各部門的職責后，再制定與目標相關的關鍵事件、關鍵指標，因為醫院的資源和人的精力都是有限的，我們需要將有限的資源集中在核心事件上才能有突破，相應的部門需要為核心事件、關鍵指標承擔責任。
四、督查跟進指標落實。
員工只做你檢查的事，領導不能只是布置工作不跟進落實，我們醫院的員工給我的評價就是，“書記不是只是說說的，他會追蹤”。我會嚴謹地進行后續跟進，跟進的過程，也是輔導的過程，找出不遵守紀律或理念與行動不配合等問題，同時也能厘清各項具體的細節，讓各個部門的步伐協調一致。如果遇到外在環境發生變化，高層需要及時協調配合以求達到既定的目標。
五、多向員工學習請教。
領導只有認識到自身在某些領域存在的不足，才會“不恥下問”。彼得·德魯克強調：“只有那些不拘泥于自己套路的人才能管理好一個組織，高層需要不斷接觸、與下屬聊天、與一線員工閑談。”我會運用各種機會觀察、與員工溝通了解一線的情況，等電梯、食堂用餐、過道遇見可能都是我學習的過程。
六、敢于承擔領導責任。
關鍵時刻看得出來、站得出來，是領導者管理到位的作用體現。這是非常重要的，作為領導面對自己負責的工作或者分管的部門出現問題時，管理者不應該推卸、指責和埋怨，而是主動承擔責任，從自身的管理中去尋找原因，這自然會給員工一種積極的力量。關鍵時刻站得出來，是指在工作需要的時候，管理者能走在員工的前邊，有擔當、有主見、能妥善地解決問題，這即說明管理者的能力，更是體現敢于擔責的勇氣。
醫院是世界上最復雜的社會組織，在醫院運營管理的過程中，領導需要面對無數影響組織發展的大大小小問題。
經常聽到有醫院強調執行力，也有很多關于“提升中層管理執行力”的培訓課程，我在實踐中的體會是一個組織的執行力來源于領導的擔當，中層的執行力來源于高層的先行力，不能簡單只是強調中層的原因，中層大部分的執行都是圍繞高層的意圖。
如果高層不能在關鍵時候出面講話、直面矛盾，中層的執行力會大大減弱；與此類推，基層的執行力來源于中層，中層面對基層員工時，也不能把問題都拋給醫院，中層干部也要敢于擔起責任，無論是否理解高層的意圖，都應該堅定地執行。
作者：湖南省直中醫醫院黨委書記 段云峰
