近年來，公立構應該何越來越多的醫院營醫應對公立醫院參與醫聯體建設、建立緊密型城市醫療集團，抱團保障“主體”地位。趨勢民營醫療機構也紛紛開始集團化、下民連鎖化發展，療機希望通過對區域性醫療資源進行整合優化管理，公立構應該何放大自身輻射作用，醫院營醫應對延伸服務觸角，抱團形成競爭優勢，趨勢醫療機構單打獨斗的下民經營模式正逐漸轉向集團化、規?；l展。療機

　　然而醫院集團化不是公立構應該何簡單的幾個醫院的集合，擴張畢竟是醫院營醫應對有限的，規模只是抱團張“入場券”，如何推動成員機構有效整合并最終實現集團化運作，并發揮出集團化發展優勢，是所有管理者需要想明白的事情。

　　在此過程中，妥善利用醫療信息化技術賦能集團化醫院經營管理，也是醫療集團實現1+1>2的重要推動力。

　　01.集團物資采購，具備議價優勢

　　醫療集團規模大對醫療物資的需求量也較大，所以在物資采購時相較于單機構的分散采買具備顯著的議價優勢，能降低采購成本，也能實現總部對分支單位的物資采購管控，更好地優化集團整體預算。

　　當集團旗下各機構有物資采購需求時，分支機構通過統一的庫房管理系統，可以發起集團統一采購物資申請，而后由集團對采購申請進行審批。當審批通過并且集團下單后，系統支持按照集團審批的機構采購數據下發物資，按集團采購成本入庫，不僅降低集團成員的物資成本，也打通了集團內部物資管理路徑，便于集團統籌管理。

　　02.集團資源共享，實現效益最大化

　　集團成員所擁有的人力、財力、物力資源都是不一樣的，在醫院集團化之后，各種資源就可以通過共享、互補，從而產生最大效益。

　　一是人力資源互補。

　　集團內的人才應該是所有成員醫院的資源，集團內部可以通過一定的調配與激勵手段，把最合適的人放在最優的位置上。

　　而且，集團可以建立起靈活的人力分配機制，如果某機構醫療人員緊張，管理者通過醫院管理系統可以查看各機構人員工作分配情況，進行醫療人員的借調，保證醫療人員的合理分配。

　　二是財與物的資源共享。

　　將整個集團成員的財務集中管理，各醫院采取全面預算管理、收支兩條線，預算范圍內的開支各醫院有充分自主權，建設性投資由集團統一安排，不以收支節余多少來決定開支，這樣集團就能夠充分集中財力，根據戰略重點安排發展資金。

　　重要設備共同使用，不重復投資，也減少了浪費和維修成本。另外，系統支持同一集團內，機構之間的處方流轉及發藥，也讓物力資源得到最優配置。

　　03.集團高效管理，降低運行成本

　　集團成員醫院在管理組織機構上比單個醫院精簡，有些部門工作由集團或主體醫院擔任，如集團護理部實行護理垂直管理，部分職能與支持類部門可只在集團一級設置，且做的好的醫院成熟的管理體系、模式都可以借鑒，從而降低管理成本。

　　而且，醫療集團可以借助同一套醫院管理系統，把數據信息、業務操作流程、審核流程、崗位設置、績效考評等相關工作規范化、標準化，明確每個流程的操作規則、每個崗位的工作職責，制定合理的考核指標，不斷進行優化改進。

　　然后將這一模式應用到其他分支機構，建立起一個全局化的良性互動和職能協作的精細化管理機制，確保醫療集團系統內橫向、縱向信息流暢，為內部的業務互通、人財物的統一管理提供支持。

　　04.集團化品牌效應，推進整體發展

　　在醫院集團化中，品牌效應對于集團成員來說受益頗多。尤其是在中心依賴模式中，作為“中心”的醫院以其品牌改善其他成員的醫院文化，改善其公共關系，進而達到改善其整體經營的效果，打造大范圍的知名品牌效應。醫院集團化開展品牌營銷，能為整個集團成員醫院帶來虹吸效應，推動整體發展。

　　無論未來醫療“集團化”如何整合，對于大部分民營醫療機構而言，提高效率、緊跟市場需求仍是未來發展的重要準則，此外，民營醫療機構也要善用集團化發展優勢，借助集團化品牌影響力，不斷提升自身競爭力。

　　來源：尚醫智信