院長聊天——人才戰(zhàn)略
民營醫(yī)院的院長院長們坐在一起，談?wù)撟疃嗟牧奶煸掝}是人才難尋。
人才問題，閑話是院長困擾每一位民營醫(yī)院院長深感頭疼的問題，特別是聊天現(xiàn)階段的醫(yī)療市場人才荒，招不到合適的閑話醫(yī)生，成為民營醫(yī)院的院長普遍現(xiàn)象。如何突破人才瓶頸，聊天組建合格的閑話技術(shù)團(tuán)隊(duì)，成為擺在院長面前的院長首要任務(wù)，也是聊天醫(yī)院投資人必須解決的事關(guān)醫(yī)院存亡的大問題。
解決人才問題，閑話必須突破傳統(tǒng)思維，院長不能停留在“情感留人”“待遇留人”的聊天老路上，在新的閑話形勢下，創(chuàng)新設(shè)計(jì)人才戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)新的用人機(jī)制，必須圍繞“共有利益”這個(gè)主題做足功夫，讓每一位走進(jìn)民營醫(yī)院的醫(yī)生護(hù)士，把個(gè)人的利益和醫(yī)院的利益緊緊捆綁在一起，一榮俱榮，一損俱損，只有投資人、管理者、技術(shù)團(tuán)隊(duì)成為一家人，才會形成穩(wěn)定的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，才會產(chǎn)生創(chuàng)業(yè)的激情。
一、合理薪酬+職業(yè)規(guī)劃
過去傳統(tǒng)單一的高薪招聘方法，已經(jīng)很難滿足技術(shù)人員對自身價(jià)值的肯定，隨著人才荒加劇，薪酬水漲船高，同時(shí)成為不少應(yīng)聘者的籌碼，也成為醫(yī)院巨大的成本負(fù)擔(dān)。因此，需要針對不同的員工，有針對性的設(shè)計(jì)不同政策，區(qū)別對待。
對初級職稱的基礎(chǔ)員工，一般宜采取高于同地區(qū)同等級公立醫(yī)院一定比例的薪酬設(shè)計(jì)，以此提高初級職稱低收入員工的生活質(zhì)量。同時(shí)，必須為年輕的員工，量身定制職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，通過制定培訓(xùn)、學(xué)習(xí)、進(jìn)修、晉升計(jì)劃和考核標(biāo)準(zhǔn)，增強(qiáng)每一位年輕員工的上進(jìn)心和責(zé)任心，讓每一位員工奮斗有目標(biāo)，工作有方向，努力有前途。完善并實(shí)際可推行的職業(yè)規(guī)劃，對年輕的員工來說，比薪酬更具有穩(wěn)定軍心的作用。
二、股權(quán)激勵+績效考核
學(xué)科帶頭人，特別是具有一定影響力的專家，薪酬已無太大的吸引力，何況這些專家本身并不僅僅為了錢，過高的薪酬不僅給醫(yī)院帶來巨大的成本壓力，同時(shí)也助長了市場薪酬總體水平提升。絕大多數(shù)專家從公立醫(yī)院走出來，最大的愿望就是希望實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的釋放。設(shè)計(jì)新的用人才機(jī)制，把專家資源與醫(yī)院利益緊密捆綁起來，打牢醫(yī)院發(fā)展的基礎(chǔ)。
民營醫(yī)院以往引用企業(yè)化管理手段，機(jī)械式采用“計(jì)件工資制”和“節(jié)余分成法”的績效考核，管理上簡單粗暴，必然滋長過度醫(yī)療和變相欺詐行為，不計(jì)后果的短期行為，嚴(yán)重?fù)p害了醫(yī)院品牌，不利于醫(yī)院長久的發(fā)展。
嘗試專家持股，可以很好地解決這類問題。
虛擬股權(quán)的分紅激勵機(jī)制，就是把專家的利益和醫(yī)院的利益相融合，形成利益共同體；股權(quán)激勵有效提高專家對醫(yī)院的認(rèn)同感，使之成為專家長久的行為導(dǎo)向；通過對專家質(zhì)量、業(yè)績、服務(wù)和管理的綜合績效考核，讓專家獲得激勵和分紅，可以極大調(diào)動專家積極性、主動性、穩(wěn)定性和創(chuàng)造性；股權(quán)分紅為新員工帶來了很強(qiáng)的利益預(yù)期，具有聚集大批優(yōu)秀人才的吸引力。
三、醫(yī)生集團(tuán)+合作模式
“不為我所有，但為我所用”已經(jīng)成為民營醫(yī)院人才策略的設(shè)計(jì)原則之一，在醫(yī)療資源極度短缺的形勢下，利用好一切可以利用的資源，是民營醫(yī)院院長的基本技能之一。
醫(yī)生集團(tuán)不限于獨(dú)立注冊的專科醫(yī)生集團(tuán)，也包括醫(yī)療公司內(nèi)部的醫(yī)生組織、專科醫(yī)生團(tuán)體（小組）、醫(yī)生組合等形式。醫(yī)生集團(tuán)需要醫(yī)院作為技術(shù)支撐，實(shí)現(xiàn)價(jià)值體現(xiàn)。與醫(yī)生集團(tuán)的合作成為現(xiàn)階段民營醫(yī)院借助外部醫(yī)療資源開展業(yè)務(wù)的有效途徑之一。如何利用好醫(yī)生集團(tuán)的資源，關(guān)鍵在于與醫(yī)生集團(tuán)的合作方式的設(shè)計(jì)。
民營醫(yī)院的特色專科建設(shè)、重點(diǎn)學(xué)科建設(shè)、弱勢學(xué)科傳幫帶等，需要與醫(yī)生集團(tuán)建立合適的合作關(guān)系。根據(jù)醫(yī)生集團(tuán)的特點(diǎn)，綜合考慮醫(yī)生集團(tuán)的性質(zhì)、學(xué)術(shù)質(zhì)量、品牌影響、工作時(shí)間、專家數(shù)量、市場需求、專業(yè)營銷、合作成本等因素，通過談判達(dá)成一致，確定穩(wěn)定的合作關(guān)系：如業(yè)務(wù)外包、股份制合作、單項(xiàng)目結(jié)算等。
四、多點(diǎn)執(zhí)業(yè)+錦上添花
醫(yī)生多點(diǎn)執(zhí)業(yè)，受到原單位政策、地域交通、執(zhí)業(yè)時(shí)間、品牌影響力等因素的限制，不可能成為民營醫(yī)院賴以生存的人才力量，只能是錦上添花的作用。民營醫(yī)院必須也很必要與當(dāng)?shù)刈畲笞钣衅放朴绊懥Φ墓⑨t(yī)院建立緊密關(guān)系，包括建立醫(yī)聯(lián)體、技術(shù)合作、專科分院、共建診療中心等多種方式，力求得到公立醫(yī)院的技術(shù)支持，包括專家的多點(diǎn)執(zhí)業(yè)合法性和可行性。
當(dāng)?shù)貙＜业亩帱c(diǎn)執(zhí)業(yè)，具有明顯的優(yōu)勢：一是當(dāng)?shù)仄放频募藿樱焖仝A得客戶信任度；二是專家自帶流量的客戶源；三是培養(yǎng)醫(yī)院之間業(yè)務(wù)上的關(guān)聯(lián)性，提升市場認(rèn)同度。有些民營醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)心與公立醫(yī)院合作，公立醫(yī)院專家會轉(zhuǎn)走客戶，造成客源流失，殊不知這些客戶正是由公立醫(yī)院多點(diǎn)執(zhí)業(yè)的專家?guī)淼模⒎鞘菍儆谀愕目蛻簦D(zhuǎn)走一部分，留下一部分，是避免不了的，事實(shí)是，隨著業(yè)務(wù)的成熟和客戶的認(rèn)可，最終會留下越來越多的客戶。
對多點(diǎn)執(zhí)業(yè)專家的考核制度設(shè)計(jì)是民營醫(yī)院管理者慎重思考的問題，也是解決客戶流失的最有效的方法。沒有心胸就沒有合作，沒有格局就沒有前途。在任何情況下，我堅(jiān)決主張民營醫(yī)院不能與公立醫(yī)院井水不犯河水，甚至對抗，醫(yī)療市場需要合作，需要分享，需要共贏，特別是民營醫(yī)院處在弱勢情況下，拒絕合作，就是拒絕生存。
人才問題，不僅僅是醫(yī)院院長的問題，更是投資人應(yīng)該認(rèn)真思考的問題。人才不僅僅是技術(shù)人才，包括管理人才同樣重要。民營醫(yī)院的院長崗位不應(yīng)是公立醫(yī)院退休院長發(fā)揮余熱的平臺，民營醫(yī)院之所以發(fā)展緩慢甚至屢屢陷入被動，除了市場疲軟的因素外，很重要的原因之一就是遵循公立醫(yī)院非營利性傳統(tǒng)管理思路，難以突破的結(jié)果。
培養(yǎng)具有一定胸懷和高度，深諳醫(yī)療市場規(guī)律，敏銳市場洞察力，并能將醫(yī)療行業(yè)規(guī)律和市場規(guī)律融會貫通的職業(yè)經(jīng)理人，是民營醫(yī)院走出困境，良性發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。穩(wěn)定發(fā)展的醫(yī)院，一定是投資人、管理團(tuán)隊(duì)、技術(shù)團(tuán)隊(duì)三足鼎立，三點(diǎn)支撐一個(gè)平面的格局。
