中國醫療服務行業正處于一個巨大的于斐醫療變革前夜。
“推進分級診療建設”、基層機構建設“醫養結合”、品牌“家庭醫生簽約服務”、于斐醫療“推進醫聯體建設”等醫改新政頻發。基層機構建設
目前基層醫療機構面臨的品牌現狀是幾乎處處都缺：醫療機構缺人才、缺設備、于斐醫療缺運營；醫生缺收入、基層機構建設缺成長、品牌缺技能；患者缺信任、于斐醫療缺意識、基層機構建設缺尊重。品牌
上述問題隨著移動互聯網、于斐醫療人工智能、基層機構建設大數據、品牌物聯網等新興浪潮的沖擊，一系列跨界融合形成的新技術、新模式逐漸滲透到醫療的各個環節，尤其是基層醫療服務的體系中，構建起一種新型的基層醫療生態體系。
醫療行業是一個特殊的服務行業，其特殊性體現為技術含量高、人文含量高。
也就是說，醫療是一個高技術、高風險、高奉獻、高情感的服務行業。服務是醫療的本質，也是醫療的靈魂。但是，由于醫院長期處于優勢地位，缺乏競爭，部分醫生服務意識不強，服務質量偏低。時代在變，患者的需求在變，醫院也要適應新變化，不斷提升服務品質。
提升就醫體驗感，醫生是主力軍。金杯銀杯不如口碑，誰能贏得患者的口碑，誰就能立于不敗之地。然而，部分醫生缺乏危機意識和品牌意識。目前，醫生多點執業和自由執業正在推進，醫生個人品牌的價值將日益凸顯。誰的技術水平高、服務態度好，誰的口碑就好、上門求醫的患者就多。基層醫療機構要發展，要壯大，要盈利，關鍵要從“以治療為本”轉型到“以病人為本”上來，對此，醫院上下應迅速轉變觀念，面向社會，面向街道，面向社區，樹立人本意識。
基層醫療機構，需要新的應對戰略和策略。
麗水市第二人民醫院，把醫院的老年精準護理，將軀體護理、康復護理、心理護理融為一體，做出了自己的特色。
太原二院原本發展艱難，但困難往往與機遇并存， 2013年，太原二院增掛“太原市老年醫院”，這為醫院贏得了更多的市場機會。院領導的思路也愈發清晰：要寫好太原二院發展這篇文章，要需從“老”字落筆。
“老年醫院”的牌子，讓太原二院在老年醫學領域積累了寶貴的經驗。為此，他們盤活現有資源，把老年醫學確定為醫院發展方向，開展一系列變革。通過醫養結合模式，醫院開始多學科綜合治療，開展了老年人簡易營養評估、認知功能評估、老年人抑郁量表、跌倒評估、老年譫妄評估、失能評估、老年心血管病評估等服務；與德國專家合作開展動覺護理，對老年患者多器官功能衰竭、高血壓、糖尿病、骨質疏松、前列腺疾病、甲狀腺功能異常、老年腫瘤等疾病有較好療效，有效改善了老年人的生命質量和生活質量。
如今，醫院老年病科已發展成太原市市級重點專科，是醫院最大科室，主要對60歲以上多病共存的老年人提供各種就醫服務，開設有老年病門診、老年病專家門診、老年方便門診、老年心理和睡眠門診、老年骨質疏松門診、老年問題免費咨詢門診。同時，還依據患者的不同需求，開設有臨終關懷病房、重癥監護病房、VIP病房。
針對老人摔傷較多，太原二院骨科相應開展了股骨頭置換手術，此外，醫院還在機場托管了一家民航醫院，有兩層樓，一樓提供基本醫療保障，二樓做病房。醫院希望把它打造成“寄養型康養病區”。如果子女中長期出差，家里老人沒人照顧，可以“寄養”在民航分院，期間醫院可以為老人做健康體檢，出治療方案，做健康保健，子女出差回來就可以把老人接走。
眾所周知，患者是醫療服務市場的“終極投票者”，決定了醫院創造的價值、品牌資產能否得現。當前，我國醫療行業最大的短板是服務質量跟不上，“軟件”與“硬件”不相匹配。
一般來說，基層醫療機構經營工作的出發點，就是要把著眼點聚焦在患者身上，關鍵是如何避免消費者的“FUD”心理（fear 害怕，uncerfainty 不可靠，doubt懷疑）。因此，通過建立在美譽度和良性溝通上的面對面宣傳、口碑效應、上門回訪等多種手段在細分化原則下能強化他們對醫院和服務的認識，從而在醫院和患者中形成親和力，用無形的溝通聚攏起心靈上的互動，從而形成認識感受上的一致性，避免對醫院功利性的排斥形成的逆反心理，穩定并拓展消費群，延長醫院由品牌美譽度積淀帶來的生命周期。
2007年10月18日。在慶祝上海醫科大學（現復旦大學上海醫學院）創建80周年的現代醫學發展論壇上，全國人大常委會副委員長韓啟德院士做了《讓人文回歸醫學》報告。
結束后，主辦單位按排5位貴賓和我非常榮幸與韓啟德院士在休息廳見了面……交流中，韓啟德院士談到，在醫療技術飛速發展的今天，要警惕技術至上和醫學市場化的傾向，使醫學日趨離開人文，而人文精神是醫學的靈魂。教導一擲千金，如雷貫耳！
自那以后，當我應邀在祖國各地實戰講授醫院品牌營銷與戰略管理時，多了一項有關人文營銷與價值醫療。
臺灣模式一直為亞洲的樣板之一。從整體上來看，其中最具競爭特色的，就是對生態圈的構建極為成功。臺灣的醫院生態圈運作模式，在以下三方面做得最為成功，值得中國國內的基層醫療機構借鑒：
1、以醫護人員及職工為核心，構建了員工生態圈。臺灣的醫院管理，在人本文化上很注重員工的需求及成長，通過正面價值觀及人本文化，倡導團隊力，形成了良好的員工群體生態圈，使每一位醫院員工都有很強的歸宿感、榮譽感，對醫院的忠誠度極高，我們會發現，臺灣的很多醫院員工都是工作10年以上，并實現以老育新，形成了穩定、和諧的員工生態圈。
2、以患者及家屬為核心，構建了客戶生態圈。臺灣的所有醫院，均很注重患者及家屬的在院就診及陪診體驗，一些中大型醫院，甚至把醫院打造成一個便利綜合體，吃喝玩樂樣樣齊全，在醫院里看到電影院、咖啡廳、商場等等，一點也不奇怪，體驗式就診陪診設計，大大提升了客戶的滿意度及粘性，使很多患者及家屬均會把體驗性強的醫院列為長期甚至終身就診醫院。
3、以小區及街道為核心，構建了社區生態圈。臺灣的很多醫院，鑒于政策原因，在營銷上都是以社區經營為主導，每家醫院都設立了健康促進中心，重點就是對區域內社區進行整體健康管理及指引，并立體化、系統化滲透到小區居民的日常生活中，使健康主題，成為市民吃、穿、住、行外的第五大生活主題，共同構建了社區生態圈，這種蓄水池式的社區經營模式，保證了區域內的居民會最大程度選擇該醫院就診。在提升客戶滿意度的同時，增強客戶對醫院平臺的整體依賴性，從而達到對客戶閉環、終身管理的經營目的。
進農村、下社區、做問卷、做游戲，一場場健康講座送到最基層；院前、院中、院后，全周期管理患者健康……河南省人民醫院組建的健康管理小分隊已經悄然深入基層。
那么，真正意義上的基層醫療機構又要做些什么呢？
很顯然，現在許多基層療機構正在遭遇后危機時代，必須建立戰略性思考平臺，是進行量的擴張還是質的提升，需要從可持續發展方面進行協調，如果找不準定位、理不清思路、選不好模式，不能從需求結構變化的趨勢上進行價值鏈的創新，僅僅憑著一股主觀經驗式的盲目激情，是支撐不了可持續發展的命運的。因此，基層醫療機構經營中要采用品牌戰略，那就是要創造出自己醫院特有的服務模式，形成口碑，即符合市場，又適合病人，才能保證醫院競爭力的持久發展。
近期，衛生領域政策頻出，公立醫院的壓力日益增大：
一方面醫療市場競爭日趨激烈，另一方面大多數中層干部都是技術骨干，沒有接受過系統的管理專業學習， 缺乏必要的管理知識，技能和經驗。醫院管理者既需要思考醫院未來的戰略定位和制勝策略，直面醫院發展過程中碰到的困難與瓶頸；也需要提升內部人員的能力，調整醫院運營機制，加強內涵建設。
目前公立醫院的管理者本身就不是職業化的醫院經理人，更談不上有豐富成熟的醫療市場經驗，其成長過程在體制內，考核評價與任命行政都是組織部門決定的。而中層科主任一級的醫生手中均無人財物權，沒有參與行政決策的權利，而一般普通醫生就只有技術了。
因此，醫院中層干部需要深入學習探討公立醫院改革的各項政策法規、結合醫院的發展規劃，運用科學的戰略分析方法，規劃醫院的戰略發展目標，通過合理的項目分解與執行，將醫院的戰略目標推進落實；樹立醫療質量管理的整體觀，形成穩定的注重質量管理的文化；制定與規劃醫療品質控制與評價工作的目標、組建或完善質量管理隊伍、分析與持續改善醫療質量管理；學習盤整醫院學科發展的實際情況，把握學科發展的方向，梳理和優化學科發展的方向和發展層次定位、規劃學科發展目標的實施路徑，學科帶頭人需要做好梯隊的培養，有的放矢建設學科等等各項管理技能。
