“DSO”模式，口腔即Dental Service Organizations，醫療營滲口腔醫療服務組織，服務是組織質量為口腔醫生與口腔診所提供非臨床業務支持服務的運營管理公司的統稱，定位于幫助開辦口腔診所的透流牙醫們解決診所經營過程中遇到的管理、運營、量還財務、口腔法律、醫療營滲培訓等一系列非臨床業務問題，服務讓牙醫們能將更多精力放在醫療技術的組織質量提升和對患者的治療上。DSO模式在美國應用廣泛，透流是量還美國牙科快速連鎖化的重要原因之一，全美18萬家口腔醫療機構中，口腔大型DSO組織已經超過200家，醫療營滲其加盟機構總量占市場總機構數的服務11.2%，其中最大規模的HEARTLAND已經擁有超過1200家的連鎖機構。

　　口腔醫療機構眾多，業務總量不小，這都算是流量。莽莽流量之中，講究前中后臺的質量，令眼前一亮。

　　流量并不能決定盈虧生死，那就讓質量來承此命題。有句俗語，叫從善如流，其實質量還能夠巋然屹立。

　　DSO模式與資源網絡擴圍的關系

　　擴圍不一定對存量資源有利，但一定要為發起組織者有利。

　　虛的方面：不要輕易賦予品牌使用權，要強調運營管理經驗能力及價值，適時要挑選業務財務雙達標的診所并購。

　　實的方面：要輸出有利可圖的產品技術，要收取有內涵支撐的會員年費，要給到相關診所經營所需的各實用服務。

　　口腔醫療機構普遍虧損下的運營管理

　　不管盈利還是虧損，都需要運營管理。暫且不談扭虧，在普遍虧損下，也要減少業務財務的負面情形、程度。

　　即便就問題管問題，也要收攏人心，回歸初心。這些做好了，正能量自然傳遞給客戶，使虧損欣慰或者扭轉。

　　普遍虧損下，還對標誰？還對標么？應該對標，從相對競爭中發現對的事情、相信對的理念。

　　為什么普遍虧損？

　　因為成本、費用，因為運營管理。

　　以醫療服務價格為例，呈現兩極化。

　　民營診所太貴，不好賣。公立醫院太便宜，不好排隊。

　　以種植牙集采、支付改革為例，體制政策可能催生：藥耗、醫生資源都不缺。

　　這對廣大口腔醫療機構是“滅頂之災”，從這個角度看，絕對不能固步自封，DSO外拓、拓展資源合作吸入是剛需。

　　怎樣推行DSO模式？

　　要做好貨，通過業務調研，做人家需要的幫助。這是一場ToB戰事。打個比方，DSO是束腰，不是鐵頭功；是教練員，不是上場球員。

　　如果業務難開，就從管理出發做業務。管理施壓做先頭，是暫時的、必要的。

　　業務成熟必然體現價值變現，可以借鑒藥品商業權益交易的里程碑付款模式。

　　畢竟，DSO模式在很多時候必須量大才見效益。

　　為了起量，有必要設計吸引放量：比如局部試點；比如用量越多優惠越大。

　　美國保險市場滲透率好，口腔醫療機構從保險流量搶客戶，DSO也可以視為商保、TPA為口腔醫療機構提供的配套服務。

　　中國目前情況剛好相反，我們的口腔醫療機構比保險支付方強勢、有錢（成本費用大），效率不高，有理由并進來協同。