6月2日，集采第五批國家藥品集采品種目錄公布，中標做涉及62個品種137個品規，院外也為歷次集采最多，市場Z示將于6月23日開標。力出

　　國家組織藥品集采從2018年11月政策正式出爐到落地實施，奇跡至今還未滿兩周年，集采對醫藥行業的中標做影響卻已足夠深遠。集采的院外也多輪發力，正加速重構醫藥行業的市場Z示營銷體系。

　　帶量采購相當于給藥企做出清晰的力出預期銷售承諾，有利于藥品生產企業根據采購量提供更優惠的奇跡價格，薄利多銷，集采實現以量換價，中標做擴大市場占有率。院外也

　　不過，集采中標企業即使獲得了顯著的銷量增長，但由于降價幅度較大，銷售量的增幅無法覆蓋掉價格降幅怎么辦？這對許多中標藥企來說都是個難題。

　　對于多家低價中標的產品，現有集采規則是：報最低價的優先選擇一個省區，然后按照順位次低的公司再選擇一個省區……因此，就算是中標產品，也會出現至少在中國一半區域“未中標”的情況。同一企業對同一產品非常分裂甚至自相矛盾的銷售決策，會在不同的區域實行。

　　所以，每家公司都要比照自己的產品沒中標、要撤出醫院（原來銷售的主渠道）來重新制訂戰略。通過鋪設院外渠道和互聯網電商獲得中標市場之外的銷量、提高銷售額，成為中標藥企的必選項。

　　一個銷售通路被政策性截斷，就要考慮開拓新渠道、降低總運營成本。抱怨或算小賬、不敢投入不敢決策，只會慢慢下沉。

　　院內渠道并非不作為

　　削減銷售團隊

　　中標企業“以價換量”贏得市場，但如何優化成本是接下來需要考慮的重要問題。優化成本不僅指研發成本和生產制造成本，還包括營銷成本。

　　過去，藥企的營銷投入主要集中在醫院內。每家醫院都布局了不少醫藥代表，藥企還會舉辦各種學術會議與活動，整個營銷費用驚人。從上市公司公布的數據看，絕大部分上市的制藥企業營銷費用率在45%～50%甚至更多。以往藥品毛利高，有些單個產品就有兩三千人的營銷團隊。

　　集采政策推進后，龐大的醫院銷售團隊無法養活了。一些藥企選擇刪減、解散在醫院的銷售隊伍，因為即使在醫院做更多投入，也不會產生實質性的意義，很難帶動總銷售規模上漲。但是，裁減醫藥代表之后，銷售額進一步下滑，導致費用更少更養不起人，又會進入再一輪的裁員循環。

　　向專業的學術營銷轉變

　　院內營銷隊伍只能少而精，要向專業的學術營銷轉變。中標產品搞定了準入，營銷對象主要是醫生。院內渠道主要以專科為代表，并非躺平不作為，仍需聯手專業領域的學術組織、協會機構，借助數字化平臺以及具備學科影響力的學術專家共同推動。

　　借助第三方專業平臺

　　傳統營銷環節將逐步削弱。但是，可以借力第三方平臺的專業營銷團隊。一個行業走向成熟的標志之一就是出現專業化分工，出現專業的第三方平臺，比如專業的臨床外包平臺和商業化平臺，以及第三方互聯網學術平臺等。

　　轉戰零售怎么做

　　資源傾斜，較低供貨價及配送費用

　　藥企轉戰零售市場后，不投入費用是不現實的。如果賣的品種不掙錢，藥店也不會主動推廣。正如百洋醫藥集團董事長付剛所說：“我們現在也要求原研藥企給藥店一個較低的供貨價，如果沒有利潤，我們的藥店也拒絕進入。”

　　以集采涉及的品種為例。過去，這些品種在很多藥店幾乎都是以零毛利或負毛利銷售；而集采之后出現了一大轉變：中標企業主動與連鎖藥店溝通，廠家資源也將資源向藥店傾斜，并愿意給藥店一些配送費用，比如低三至五個點。

　　營銷重心轉向患者端，關聯銷售很重要

　　院外渠道的營銷重心將由醫生端向消費者（患者端）傾斜。針對大眾患者，需要開展消費者教育，并且在關聯銷售技巧上提升藥品之間的療效關聯性。可從患者實際生活需求方面考慮聯合用藥，考慮怎么搭配用藥能更好地發揮療效，甚至直接應對消費者的健康增值服務和創新支付產品。

　　精細化管理渠道，分析區域覆蓋情況

　　很多藥品在基層醫療機構無法買到，但零售藥店的品種相對全面，可以更靈活地補位社區醫療機構沒有的品種。這需要工業企業精細化地管理渠道，認真審視品種的區域覆蓋情況。

　　當然，院外藥店零售也存在一些問題。對于藥廠而言，相比醫院，院外的零售市場比較分散，加上藥店自身存在的藥事服務能力薄弱，在一定程度上都成為藥廠布局零售市場的制約因素。

　　縣域市場探索更創新的合作模式

　　對藥企而言，縣域廣闊，覆蓋成本和服務成本均高于城市。過去，為了減少覆蓋成本，藥企往往采取“甩手掌柜”模式，通過經銷商而非自身銷售團隊進行覆蓋，導致覆蓋廣而不深、增長乏力。過去兩年，已有部分藥企嘗試與經銷商深度合作，以“商業建團隊，廠家助管理”模式，為縣域提供更好的推廣和增值服務。

　　院外營銷為何“大力出奇跡”

　　院外是個增量市場

　　有藥企人士表示：“感覺零售也很難做，數字營銷效果不明顯，電商擾價……”對此要從更宏觀的角度來思考。在做決策的時候，你要判斷：這是增量市場還是存量市場？

　　從銷售規模的角度，院內的集采品種是一個清晰的存量市場，銷售數量每年還在增長，但總金額一定是縮小的。因此，從宏觀經濟學角度看，存量市場的競爭邏輯是規模化與價格戰，這也是國家集采的決策理論基礎之一和選品邏輯。換句話說，集采只是用行政力量加速了這個過程，市場化早晚會出現集中。

　　而院外市場，從零售藥房到電商，互聯網醫院相關的銷售和服務載體，下沉到基層診療機構，雖然目前市場體量相比公立醫院主渠道尚小，但這是增速飛快的增量市場。

　　必須野蠻地戰略性投入

　　增量市場的邏輯就是“搶地盤”，不能在意眼前得失。此前電商行業的競爭實踐告訴我們：凡是在核心戰略上該投入卻精打細算、斤斤計較的公司，從來沒有好果子吃，無論現在的規模有多大。

　　在快速增長的增量市場中搶地盤，需要“大力出奇跡”的戰略，必須有長期戰略。以AZ中國銷售大幅增長為例，AZ到底做對了什么？筆者認為，一是其對技術和數據分析驅動運營投入巨大；二是其在零售渠道布局堅決，在中國有最多的慈善援助計劃項目；三是在沒有看到巨大產出的時候，在縣域市場布局了幾千人。

　　更多的人只關注局部項目的投入產出比，天天做數學題。而一百只綿羊也打不贏一只獅子，在增量市場中，野蠻地戰略性投入才有可能大勝，而不是打游擊。