在一舉顛覆智能電視產業之后，策略成樂視仍然保持著創業者的中國心態。
在美國，樂視幾乎人人都用蘋果手機，電視定價第而樂視人期望，激進繼續進行未來在中國，策略成家家都用樂視電視——目前，中國樂視已經奔赴這一目標的樂視路上。樂視智能終端全球產研供總裁、電視定價第樂視致新總裁梁軍在接受媒體采訪時稱，激進繼續進行2016年、策略成2017年，中國樂視仍將保持激進的定價策略，至2017年樂視超級電視銷售量要達到1000萬臺，成為中國第一。
彩電市場的競爭正在白熱化。梁軍認為，在樂視剛剛涉足電視產業時候，有兩大陣營，一個是傳統企業，一個陣營是樂視自己。而現在除了傳統的五大電視機企業外，又出現了一大批新的電視品牌。
隨著樂視生態的成功，現在電視行業競爭的焦點已經轉向“生態”。但梁軍認為，一些新生品牌所謂的生態只是簡單的拼湊，能否成功還有待觀察。
雖然如此，但相對傳統企業來說，新生的互聯網品牌對樂視的威脅顯然更大。“因為傳統廠商要想轉型非常困難，他們已經成功過，干部、員工的思維和習慣都是傳統的，不太容易在硬件公司長出互聯網的基因。”
梁軍認為，樂視的優勢在于樂視生態內相關業務的聯系更為緊密，其他互聯網公司的“生態”更像是一些組合的產品，像是搭積木，不論如何都只是一個組合，而樂視生態，更像是和面，大家緊密的糅合在一起。
2014年底，小米以18億元投資愛奇藝，并招攬原新浪總編輯陳彤加盟，希望以內容串起生態鏈，但截至目前，小米的電視業務仍未能有較大起色。而相較于小米+愛奇藝的組合，樂視的內容和硬件端只有一個共同的老板：賈躍亭。
樂視超級電視另外一個核心的優勢是大屏運營的能力。據梁軍介紹，樂視超級電視有專門負責運營的團隊，這是其他互聯網根本就不存在的崗位，因為其他企業沒有“樂視網”這樣的網站業務。
有些互聯網公司認為買版權就能彌補和樂視之間的差距，梁軍反駁稱，樂視在超級電視業務上的成功絕非簡單的買版權，而是基于內容的生態系統，這個生態系統和樂視的硬件完全融合在一起。這在維度上就要高于兩三個公司合在一起干，高于以股東身份出錢的合作模式。
經過樂視等互聯網品牌的沖擊，我國彩電市場已經走過了以硬件取勝的時代，企業靠硬件已經打不贏這種戰爭。但梁軍認為，硬件產品還是要非常優秀。
“硬件還要做的足夠好，無論是傳統的廠商的智能化，還是新的廠商上的內容+硬件，核心還是要給用戶提供的是完整的體驗。”
所以樂視發布的新品總是當時市場上的頂尖配置和最高性能;所以樂視要推出金屬邊框、激光切割的產品;所以樂視第一代的產品就支持體感，并且還設有體感專區，而到現在為止，將體感作為產品主要賣點且批量銷售的廠商仍寥寥無幾;所以樂視也會出曲面電視、分體電視，也會做極致超薄的產品，并在音響、高色域等方面頗下功夫。
但同時，梁軍也表示光靠硬件打不贏，所以當大家在拼硬件的時候，樂視在拼內容，當大家在拼內容的時候，樂視已經在拼誰的用戶更細化、誰能更精準的服務于分類用戶。比如有服務于影視愛好者的視頻內容，有服務于兒童教育的兒童桌面——其中有百萬數量級的真正的兒童用戶，有專門服務于游戲愛好者的游戲桌面，甚至在大屏購物環節，樂視也有布局。
縱使在硬件、內容上樂視已經如此努力，但要想成為中國第一，仍然需要極富競爭力的價格優勢。因此，未來兩年，仍是樂視推薦激進定價策略的時期，以趕超傳統企業、壓制后來者，并實現2016年600萬臺、2017年1000萬臺的銷售目標。
最后，梁軍調侃稱，互聯網市場的特點，第一名吃肉，第二名就喝湯，到了第三名連活路都沒有了。不像傳統企業，大家都能分，互聯網市場是不能分的。因此按照樂視目前快速發展的趨勢，未來家家都是樂視電視這個可能性還是有的。
