在開啟今天的醫院門診用人話題前，我先來問三個問題：
01.你的工應該果團隊現在有多少人？
02.你裁過多少人？
03.你在裁人的過程中有遇到困難嗎？
其實，這三個問題我們都很清楚，斷裁掉開荒團隊的醫院門診早期員工是非常重要的，相信每一個團隊的工應該果創始人都會在招聘上花很多時間和精力。即便如此，斷裁掉實際管理時也會遇到類似的醫院門診問題，例如在做出裁人決定前，工應該果總是斷裁掉心懷疑慮，懷疑自己是醫院門診不是因為管理能力不足才導致員工出現問題。
自我驅動力
我們其實要明白，工應該果在這個世界上有兩種員工：一種是斷裁掉你推著他向前走；另外一種則是他們拉著你往前走。
優秀的醫院門診員工一定會是那種推著你向前走的，是工應該果他們讓你變得更優秀，成為一個合格的斷裁掉leader。而不是靠你推著他們往前走，永遠不要給自己設限去假想那些優秀的人才只想自己創業，不會加入機構給別人打工。
這個世界上有很多優秀的人才，但并不是每一個優秀的人都會處在創業的大好時機里，而認為這些人才都在創業的想法不過是一種假想。所以，當我們懷疑自己的管理能力時，不妨逆向思考一下，一流的員工是否需要外驅力，他們幾乎都能妥善安排自己的事情，不惹事，不讓他人給自己收拾爛攤子。
談到自驅力，我們可以了解一下這些員工對于目標的渴望值有多少，他們是否堅信，采取一些非常規的方法就能實現團隊目標，在實現目標的過程中，他們能否準確的預判出要面臨的困難及問題，另外，他們對于員工的價值觀和權限是否有明確的感知。
以上的判斷不是要區分員工的優劣，而是要接受這樣的現實：有些人在各方面的能力之所以會比別人差，不是接受能力弱、學習進度慢，就是喜歡偷懶、性格有缺陷，或者把心思停留在其他地方了。
我們門診機構要的是優秀員工，而不是一般的員工。因為沒有優秀的員工，我們可能永遠都無法成為一個優秀團隊的leader。
大多數情況下，不會因為我是一個優秀的leader，我就能把綜合能力較差的員工培訓到非常優秀的地步，因為不太好的種子一般很難成長為參天大樹，如果我們一直糾結一個員工是不是有問題，那么他多半已經存在問題了。因為這個員工如果很優秀的話，團隊的反饋會是他的工作能力有多強，價值有多高，而不是糾結于他有什么樣的問題了。
管理者要忠于機構
而不是忠于某一個員工
談及團隊成長，隊伍里不能只有創始人或管理者在不斷地學習，應該是所有人都要持續地學習那些充實自己的工作技能和知識，這也是為了節省我們的時間，避免讓團隊成員花費時間和精力來當老師。
如果一個員工不知道自我學習或者凡事都依賴別人教導，那么我們就需要考慮一下自己的責任到底是什么？我們并不是老師，我們應該讓員工有強大的自我驅動力來自發的解決一些問題。
在門診機構里，無論是主管、經理還是院長，我們的目標肯定不是僅做一個還不錯的門診，最終目標一定是為了做成一個有足夠影響力的團隊。優秀的團隊依賴于優秀的成員，開荒團隊想要找到優秀又合適的成員是比較困難的，所以創建一個專業且優秀的門診機構，一定非常困難。
有很多門診機構之所以在發展時走向失敗或者淪為還行的狀態，就是因為老板只忠誠于他的早期員工，而非機構。
一家機構的前五名員工往往是非常重要的，在很幸運的情況下，大家可以結伴一路走下來，但更多的情況是每一個階段都會有新人加入，老人另謀他路，所以老板的責任就是把機構帶向成功，而不是討好不適合的員工，只做一個老好人。
要裁人嗎？
當門診管理者的腦海里有以下想法時，就要考慮是不是要裁人了。
01. 某位員工的工作態度很好，但學習很慢，是不是應該再給他更多的時間再去學習？
這個話題意味著如果裁掉這位態度好并且深得團隊喜愛的員工，可能會導致團隊很難過，但是團隊管理的人性不等于人情化，這樣的員工如果繼續留在團隊里，不僅對他自己是一種煎熬，對團隊也并無益處。
02. 我們可以考察一下這個員工所帶來的工作價值如何，沒有他是不是事情就沒法兒推進了？
我們提到的這位員工雖然不夠好，但卻能夠留下來，也就是說機構的文化是差不多容忍的態度，那最好的解決辦法就是寧可讓機構的業務慢下來一段時間，也不能讓這樣的人繼續留著。
03. 我們要問自己是不是管理方法出了問題才導致員工的工作效率不高？
無論再強大的門診機構，再厲害的管理者，我們的管理方法在任何時候都是在逐步的提升和改進中，因此我們要學習的東西還有很多，但這并不能成為員工制造一堆麻煩的理由。
04. 我們要問自己是不是給員工太多的壓力導致他扛不住了？是不是安排工作時我們表述的不夠清楚，促使員工出現了問題。
這個問題意味著，如果這是一個足夠優秀的人才，他會知道自己應該做哪些事情，分得清優先級。既然員工沒有分清楚，那么他就不是團隊所需要的成員。
05. 我們要問自己重新招一個人作替換的成本，以及存在的不確定因素是不是非常麻煩？能否承擔？
這也就意味著，我們要把這個人將就著留用，但是對于機構來說，重新招人，機構可能還會有活下去的機會，但如果將就著用，機構就一定不會有前途。
好錯誤和壞錯誤
通過這些問題，我們把每一個員工或多或少會犯的錯誤都區分出來：好錯誤和壞錯誤，當員工第一次犯錯時，我們會把它稱為一個好錯誤，因為在開荒的早期，團隊也并不明確機構真正的使命和愿景，員工也是在試錯的過程中去嘗試尋找正確的道路。
在出現第一個錯誤時，我們需要鼓勵員工犯一些好錯誤，及時的幫他調整，然后大家一起改正，但是相同或者類似的錯誤出現三次以上就要歸結為是壞錯誤了，任何一個團隊都不需要犯壞錯誤的員工。
我們可以收集一些數據考核指標（對于每個成員都是具有公平性的）如果團隊里出現了這樣的情況，那么我們的管理者就有可能忽略了員工的工作量，或者覺得他的工作量已經飽和了還在不斷的加碼。當我們要通過員工的工作日報才能清楚的了解他的工作狀態和結果時，我們一定要把它留下來作為對其工作考核的依據。
現在大家都在談論做團隊是不是要人性化管理，我個人覺得人性化管理一定是針對于優秀的員工，并非是所有人。不過前提是，我們要有優秀的員工，因為不夠優秀的員工只會消耗我們的管理精力、消磨團隊的信心。
拒絕團隊毒瘤
一流的員工是無法和二三流的員工并肩作戰的，并不是優秀者不愿意，而是當他們在一個團隊里時，會產生1+1小于二的結果。
出現這樣的情況，未必是因為他的能力問題，也有可能是因為我們早期在招人時認同了候選人的能力，但是對于他的個性和性格缺乏清晰的認知，等團隊的新鮮窗口期一旦過了以后，有些新入職的員工就有可能會釋放出負面的能量，例如每天的工作質量還不錯，但是常常抱怨工作量非常大，機構的很多承諾不兌現、制度嚴苛、加班嚴重，或者是對機構的前景不看好等等，這種想法和負面信息在我們團隊里一定是毒藥。我們不能把這樣的問題歸結到人品上，而是要歸結到個性問題上。
當團隊里有新人加入時，新人對整個團隊的了解往往是通過周邊員工發散出來的信息來形成的，管理者不可能每天都想各種方法來激勵大家，等新鮮期一過，這些員工可能就會開始傳遞負能量。
負能量的破壞力可能要遠遠大于自我驅動、自我發光帶來的正能量。當他們常年停留在團隊里時，一定會不斷影響并打壓到周圍員工的創業心態和熱情度，甚至在團隊合力往前沖時，這個負能量就會導致團隊的凝聚力大打折扣。
我給大家舉個例子，有一個門診的負責人曾經描述過一個這樣的困境。
團隊的HR制定了一項規定。如果每天早上連續遲到三次，員工就要接受一個小懲罰——給團隊的同事買水果，當HR把這項規定發在機構的工作群里時，有個處于高層管理的技術負責人馬上就在群里公然回復：“我才不買。”緊接著，連續幾天繼續遲到，公然不執行這項規定，并且散播負面情緒。
團隊的老大介于他的高層職位以及在技術領域負責的職能，深感無奈。實際上這位負責人的下屬也都處在觀望的態度，他的這種態度非常容易影響到團隊的其他人。
所以面對這樣的員工，即便他能力再高，工作質量再好，我們也要提醒這家門診的創始人盡快尋找儲備人才。因為，他在團隊中停留的時間越久，對于團隊未來的修復能力影響就會越大。
那么面對這樣的員工，HR在裁人時就很難用工作質量來判斷，我們可以通過工作態度作商談切入，先給員工一個改正的機會，但是會難以看出成效，那以工作能力為切入，我們可以通過培訓的機會給到他新的發展空間。另外，個人工作能力的提升并不意味著我們可以輕易的改變一個人的個性或者性格。因為他經常會不由自主的釋放一些負面信息。所以，我們未來一旦發現有這樣的候選人，不管能力高低。都要要盡可能的去拔掉這個小毒瘤，同時，我們要跟進幾次團建，重新清理員工之間的關系，再招聘一些比較陽光的新鮮血液加入團隊做氣氛的調節者。
總而言之，對于門診團隊而言，有的時候裁人比留人更重要。
團隊的初創期間，在沒有專業HR的情況下，招人時往往容易出現偏差，要么是CEO/CTO出于對項目臨時又倉促的需要去招人，要么是因為在招聘方面還不夠專業，以至于很難去判斷對方是否合適，是否擁有長期的能力和資質，導致后期出現人才掉隊的現象，無論是出現以上哪種情況，管理者都應該迅速做出決斷，一旦發現開荒團隊招進來的人與團隊不適合。或者這個人的能力已經跟不上項目的進展，這時，身為團隊的領頭人就一定要有裁人的魄力。
作者：韋佳言
來源：醫涯學識
